公司制or提成制，律师如何选择适合自己的律所？

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目前我国律所管理模式主要分为公司制和提成制。公司制强调集体主义、集中管理，组织要对员工论功行赏，奖优惩劣，因此需要强化考评流程和细节；而提成制则推崇个性发挥，关注年终业绩数字，个人英雄主义色彩浓厚。那么，律师该如何选择适合自己发展的律所管理模式？

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文 | 曾浩波 天册律师事务所 金鹰诉讼团队

本文由作者向新则供稿

来源 | 金鹰诉讼

居家避疫犹在昨日，今年已仅余三十余天了。

 

此前在公司制律所工作的时候，现在正是准备年终述职报告的时间——回顾一年的工作情况，然后在集中几天的年终总结会上公开陈述。如果你没有养成在一年中记录工作进度的习惯，或是浑浑噩噩虚度时间的话，不管对于普通律师还是合伙人，述职都将是一件很有压力的事。

 

而现在身处提成制的律师事务所，没有了年终述职的惯例和要求。虽然团队仍旧沿袭此前养成的半年和年度总结的习惯，但团队成员的评价标准都是伙伴们自己确定的，述职时只需自我对照，并没有明确详尽的考评细则，压力不可同日而语。

 

从考评一事，就能看出公司制和提成制两种管理模式的不同。公司制崇尚规范管理，强调集体主义，组织要对员工论功行赏，奖优惩劣，因此需要强化考评流程和细节；而提成制则推崇个性发挥，关注年终业绩数字，个人英雄主义色彩浓厚。

 

我国目前律所的管理模式主要存在两种形态：公司制和提成制。公司制主要以绝大部分红圈所为代表，引入了欧美的“lock step”模式，组织结构颇类似公司，其中以金杜为杰出代表；采用这种模式的律所只占中国律所群体的少数，绝大部分律所采用的还是提成制的模式：律所实质上是一个平台，律师以个体或团队的形式在平台上独立作业，彼此都是单独存在的个体，独自承担成本和分享收益，德恒、大成、盈科等均在此列。除此之外，还有一些复合两者特点的律所，如中伦、恒都等等，数量更少，但呈勃兴之势。

提成所工作12年、公司制所工作3年，又重回到提成所，今年同行问我最多的问题之一就是：为什么离开公司制所？由此，催生出这篇文章，和大家分享一下我的感受。

 

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个人明星 Vs 团队作战

 

律师是一个高度依赖自发性的职业，尤其到了高级合伙人阶段，个性化更强，对个人能力的要求更高，如果束缚越多，可能效果越差。对于崇尚自由的执业者而言，基于职业的特性，自由宽松的环境，越能够激发人的能动性和创造力，而在一个组织森严的体制里，可能恰恰会给人以束缚感，使其畏首畏尾，无所适从，其能力的释放反而大打折扣。

 

因此从我个人的角度，提成制律师事务所更自在：可以自由安排工作计划和实施进度，家庭生活和工作的切换更容易达到平衡。KPI或者OKR也好，只是一个管理工作的辅助工具；压力的阀门捏在自己手里，紧一点松一点，完全自我调节，基本没有组织调配的压力，也不用太在意周遭的声音，更不用担心组织制定的各项指标考核和评价，业绩仅是个数字，多少团队大伙儿一起去扛就好。

 

但组织松散，也有其劣势。

虽然提成制律所有充分的空间让律师发挥个人潜能，但长时间处于小富即安、不思进取的状态，则很容易陷入舒适区，变得没有动力去突破，时间久了，能力也会损耗殆尽，这是人的天性所致。而公司制律所强调的是集体主义，它的管理理念是没有完美的个人，但可以打造完美的组织。组织的能力远大于个人，主张集团作战，不鼓励单打独斗；一旦你拖了大家的后腿，组织会拿着鞭子在后面抽你。

记得有一年合伙人培训中的一个活动：大家分成几组，6-7个人一组，把每个人的一只脚捆住一起跑，只要有一个人慢了或者步调不一致就会导致全组落后。从这一简单的游戏中，公司制的文化可见一斑。这种打法能够让组织的攻击力变得更强，服务效果和客户体验会更佳，也更有利于打造组织品牌，实现真正意义上的一体化。

 

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自发学习 Vs 系统培养

 

在提成制模式下，青年律师的成长主要依赖于师傅的言传身教，没有强大的组织体系和后台做支撑，成长的速度和程度完全取决于律师个体，很难获得组织保障。然而，近几年走访过多家公司制律所，无一例外，对青年律师的专业能力培养都十分重视，用不遗余力来形容毫不为过！对于知识管理、培训体系、办案品质的要求都非常严格，青年律师的专业能力提升非常迅速。

 

据我观察，同样的2-3年级律师，两种体制培养出来的年轻人，专业能力相差很大；由于培养了大批非常精专的青年律师，从长远来看，公司制律所的综合实力能甩开大部分提成制所，而且，公司制所会走得更深更远。

如果提成所没有这个战略部署，再过十年八年，竞争力就不可同日而语了。以招人为例（这是人才引进的第一步，也是最关键一步），这几年我代表律所去各大名校去做校招宣讲，都是提前一年或半年就开始了，而且都是瞄准各大名校里的尖子；每年校招宣讲的队伍里，基本都是红圈的身影，很少有提成所在做这件事情。

试想一下，各大名校每年毕业的尖子都被红圈摘走了，长此以往，对提成制律所来说，是否有点可怕？

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「造雨人」Vs 专业精深

 

提成制所个人或团队各自为战的特点，让律师必须全副武装自己，对市场、专业、管理等等综合能力的要求更高，否则，生存都难以为继，更遑论晋身到大咖级律师；

 

在这种环境下，需要拿出你的看家本领，使出浑身解数，奋力打拼。长时间的市场压力，让律师各方面的能力都能得到更多的磨炼，如对市场的敏锐度、抓取热点的能力、处理人际关系的能力、谈判的技巧等等。这些能力只有通过长期的实战才能积累出来，历经磨难之后，律师的综合能力会变得更强，尤其是市场能力。

 

相较于公司制，在提成制的环境下，律师有机会更快成长为「造雨人」，而任何一家律所，一定是「造雨人」最快成为高伙，成为律所最重要的人之一。

 

而在公司制的环境下，律师的专业技能可以成长得很快，但是对于市场、管理等综合能力的培养是一个短板，律师没有市场压力，所获得的市场锻炼机会有限，大部分公司制所对律师的市场能力激励，很难达到提成制的程度。

 

长此以往，律师的综合能力逐渐退化，导致他很难离开组织；反之，如果律师的综合能力成长起来，尤其是市场能力比较突出的时候，一旦觉得组织给予他的市场反馈无法达到他的心理预期，就很可能作出离职的选择，造成人才流失，这绝不是通过给予高薪就可以解决的问题。

 

我一直觉得，律师应该聚焦于打造专业、市场、管理三大核心能力，这三件事做好了，一定能成为行业里头部的人物。即便只是做好了其中一件，也不妨碍你成为一名大律师：市场能力强，你能成为「造雨人」；专业能力强，你绝对是组织里的顶梁柱；管理能力强，执行主任非你莫属！

 

万事万物总有多面性，两种管理模式没有绝对的好坏高低之分，适合你的就是最好的。每个人的能力有差异，性格不同，爱好不同，理想不同，遵从你内心的声音，找到适合你的那一款，就是最好的。