在追求卓越的过程中，一个组织可以做的最简单和最有影响力的事情之一就是变革他们举行会议的方式。然而，这是最具挑战性的变化之一，最近的一次谈话让我想起了这一点。客户的反对意见是采用以下管理框架，包括上午的站立会议、领导标准作业、现场查看、流程检查等等，这些都是日常管理中令人兴奋的精益术语。难道所有这些事情不会导致花更多的时间在会议上吗?
准确的统计数据很难获得，但据估计，在美国，人们每天要召开1000万到5000万次会议。即使是这个数字的最小值，也要乘以参加这些会议的人的收入，再乘以他们浪费了多少会议时间，很快就会增加到数十亿美元。更糟糕的是，无效的会议会打断或阻止人们做激励他们的工作。这是对人的不尊重，以及对他们如何度过在地球上有限的时间的不尊重。
会议本身并不是没有意义的。但很少有满屋子的人离开时喜气洋洋地说：“很高兴见到你！” 在现代组织中，人际交往、关系建立、沟通、创造性交流和协作都是成功的必要条件。会议可以是完成这些事情的有效形式。但是我们用这个词来描述各种各样的互动：销售人员和客户之间的对话，关于即将到来的政策变化的小组讨论，创造性的头脑风暴，绩效评估。在相同的标签下，它们在格式、内容和结果上有很大的不同。
精益的日常管理方法是一组建立责任的过程，通过使绩效、项目状态和问题在每个团队的级别上可见，并与领导检查和提供支持的例行程序相联系，称为领导标准作业。从理论上讲，这些更短、更频繁的会议取代了许多传统会议，节省了净时间。
但是，与任何精益方法一样，复制这些产物和采用表面活动很少能长期成功，因为潜在的价值观和文化信仰没有发生改变。这些对我们的行为有很大的影响。例如，如果我们举行站立式会议，但房间里收入最高的人来晚了，接手议程时，凭直觉而非事实做出决定，让人们觉得他们的意见没有得到听取，那么会议的性质就没有得到改善。
仅仅采用会议管理的最佳实践是不够的，例如制定议程、为离题问题预留停车场、分配明确的角色(包括计时、站立、不安排背靠背的会议)，等等。这些事情将使传统的会议更有效，但仍然不总是能满足会议目的。这需要深思熟虑的准备、深思熟虑的设计、持续的测试和改进，以使日常管理流程适合实际情况。
我们应该做多大的决定?
用什么频率?
做一个决定需要多长时间(或者达到会议的目的是基于什么样知识的结果)?
基于什么过程?
有什么信息?
如何评估这些结果?
我们如何将这些经验应用于未来?
在组织中，谁有权力转移一个人八分之一的生产能力而不采取任何直接措施在这段时间内予以回报?
假设一天的工作效率是8小时，而典型的会议是1小时，那么领导者每天会对员工做很多次这样的事情。我们如何设计会议，让人们在离开会议时比离开时拥有更多的精力、热情和联系?
会议是一种文化产物，它揭示了组织中权力关系的本质。会议揭示了领导人对人们应该如何度过时间的真实想法。在现代生产方法出现之前，我们是在独立的生产过程中批量生产产品的。我们浪费了时间和精力来处理由此产生的库存、预定的工作、在过程中太晚发现缺陷并处理延迟。
今天我们掌握得更多，我们已经证明，通过下游拉动(每次一点，与客户的声音同步)来传递价值，是一种更容易、更快、更好、更便宜的方法，而领导者则支持员工的努力，使问题变得可见并得到解决。然而，我们的许多决策和沟通方法仍然过时。只有当领导者提升他们对我们如何利用时间的看法时，这种情况才会改变。
戴海滨 译
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