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“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏”。《老子》在几千年前说的哲理，现在每每品味起来，仍让我有些感触。一些曾经辉煌的，甚至是大而不倒企业明星，不是败在和竞争对手作战的战场上，而是倒在自己过去成功的经验里。武汉钢铁集团，就是这样一个有些让人惋惜的企业，尽管今天这家公司已经不复存在，我们还是要分析一下它过去的成功，以及迅速衰亡的教训。
一、武钢过山车：十年上坡，五年潜水
武钢集团在中国钢铁行业的地位，不可谓不重要，这个中国第一家现代联合大型钢铁企业，地处长江中游，过去就像中国中部地区的定海神针一样，护卫着中国的基础工业。在21世纪开始后的15年里，武钢集团的表现完全就是一辆高速过山车，前十年规模猛增，后五年自由落体，一家超大型企业能够表演这样的成长轨迹，确实与众不同，够刺激，也够危险。
用数据来形容武钢的过山车式发展，一看便知。这家公司2002年营业收入是182亿元，之后的十年内以29%的复合增长率快速发展，到了2011年已经达到了1907亿元。但是之后的几年伴随钢铁价格下降，行业产能过剩，武钢集团轰的一下就面临崩盘风险。从收入来看，2014年收入还在2200亿，但2015年就下降到1462亿，基本折半；从利润来看，武钢股份作为上市核心企业，2015年巨亏75亿，成为A股亏损王。
二、扩张的快感和危机
说道这里，朋友们一定会问，这个武钢怎么能把自己搞成这样？小企业上速度很快，风险承受能力弱，所以垮掉也比较容易，但武钢这样的中央企业，巨无霸，做大不易，但自由落体更难吧，武钢的经验和教训是什么呢？
我想说，武钢成功和失败，都源于一个词“扩张”。在2001年开始的前十年里，由于加入WTO后中国经济高速发展，全国市场一片繁荣，各个主要工业领域都显现出供不应求的局面，大家谁上规模早，谁就捞着了，所以钢铁行业里全体进行大跃进式的扩产和兼并，武钢在2001年时还是中国钢铁行业里规模中等的一家，有不上就下的危机感，所以行动早，规模扩张快，所以到了2011年的时候，已经成为中国不多的发展速度领先的大企业，我讲不多，是指在曾经登上中国500强的1000多家企业里，同期只有不到50家大企业比武钢规模发展更快。
武钢集团是怎么把大饼摊起来的？简单的总结叫做上下游一体化，也就是扩大炼钢能力的同时，把业务向上游矿山和下游制造进行同步扩展，通过十年努力形成了一个产业链完整的上下通吃大企业。这个扩张型的上下游一体化，成就了武钢2000亿的收入规模，不过，也成为武钢折断的最大原因。
不幸的是，武钢进行的规模扩张，并没有实现经济学理论里应该出现的规模经济和边际成本递减，反而随着规模增加，企业运营成本不断提高。这主要是由于收购型扩张的成本过高，以及内部管理成本居高不下，比如和湖北鄂钢、昆钢、柳钢的合并，都是账面数字合并，没有实质性整合，却增加了大量管理成本。同时，海外收购矿山，本来是降低产业链成本，防范采购风险的好战略，但是由于收购时间是矿石价格不断提高的阶段，收购价格过高，这样的高成本一旦遇到矿石价格下降，本来的风险对冲，就变成了风险叠加，不亏损才难怪。这就是扩张隐含的巨大危机。
三、请停止规模导向的冒进战略
当看过武汉钢铁集团过去的15年，我们必须要加一个大大的注解：那就是国有企业，请务必停止规模导向的冒进战略！
国有企业更容易规模导向，是因为国有机制下规模是衡量领导人业绩的基本出发点，也是因为国有资源更容易进行聚集，做大盘子比做大效益和提高效率更容易。过去这些年来，像武钢这样倒在扩张规模思路下的大企业，还有不少，很多行业的亏损王都是这样的规模导向引发的。
武钢已经死了，现在巨大的压力放到了宝钢的身上，如何解决武钢几万人的富余人员，解决武钢过剩的产能，解决武钢海外收购的低效资产，都是未来宝钢的担子，但愿宝钢可以迎难而上，消化过去武钢扩张带来的高额成本。如果能够这样，武钢作为规模导向冒进战略的牺牲品，也死得其所。
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