作者丨孙统彪 京师深圳法律研究院执行院长、京师珠海办公室执行主任
原标题：《九零后律所管理者之思：如何打造一支律所职业经理人团队？》
01
推动律师事务所实行现代企业管理制度，在某种意义上讲就是对律师事务所进行改制，促使律师事务所从传统企业向现代企业转变。
纵观企业发展的历史，我们可以清晰地看到一般的企业制度发展历程大多要经历三个过程，或者说存在于三种制度之中：业主制——合伙制——公司制。
业主制企业，出资人独自出资、独自经营、独担风险、独享收益；
合伙制企业，合伙人共同出资，共同经营、共担风险、共享收益；
公司制企业，拥有独立的法人财产权，保证企业决策的独立性、连续性和完整性，出资人可以经营企业，也可以不经营企业，这就为职业经理人的产生和应用奠定了基础。
当前律师事务所的组织模式主要分为个人所（业主制）、普通合伙律所与特殊普通合伙律所（合伙制）。如果结合律师行业发展实际，分析业主制、合伙制、公司制三种企业制度的内容和特点，我们可以清晰的看到，业主制和合伙制企业资本来源单一、风险集中、产权模糊、职责混同，在一定程度上无法适应现代化市场竞争，公司制企业由于资本来源广泛、风险易于分散、产权结构合理、彼此职责分明，可以较快地适应市场经济的发展需求，企业也能在激烈的市场竞争中提高抵御风险能力，进一步做强做大企业。
现代企业制度的内涵十分广泛，但主要包括现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度三个方面。推动律师事务所实行现代企业管理制度，促使律师事务所从传统企业向现代企业转变，根本上来讲就是：明确现代律师事务所产权制度、建立现代律师事务所组织体系、实行现代律师事务所管理机制。
明确现代律师事务所产权制度
就是要明确律师事务所的产权资产、明确律师事务所产权人、明确律师事务所产权人权责。笔者认为明确律师事务所产权制度是一家律师事务所“由乱而治”“走向辉煌”的根本，是打破当前律所治理困境、解决合伙人争议与律所传承问题的药引。
建立现代律师事务所组织体系
现代律所组织体系是指在律所所有者、经营者和生产者之间，通过律所的决策机构、执行机构、监督机构，形成各自独立、责权分明、相互制约的关系。通过所有权和经营权相分离的原则和由此引申出来的公司决策权、执行权和监督权三权分立的原则，从而建立律所合伙人大会（最高权力机构）、律所管理委员会（决策机构）、律师事务所职业经理人团队（执行机构）、律所监事委员会（监督机构），进而形成由合伙人大会、管委会、监事会及经理层相互制衡的现代律所组织体系。
实行现代律师事务所管理机制
要建立有序有效的律所治理结构、科学持续的经营战略；聘请拥掌握现代管理知识与技能的管理人才和具有良好素质的专业队伍；在律所运营和服务主要环节普遍地、有效地使用现代化管理方法和手段；培育以律所精神、律所形象、律所规范等内容为中心的企业文化。实行现代律师事务所管理机制核心便是要聘请具有现代管理知识与技能的管理人才和具有良好素质的专业队伍，此便是律所的职业经理人团队。
02
关于建立律所职业经理人制度，引进或内部培养律所职业经理人团队的必要性与优势，笔者在过往的文章中已有所陈述，本文便按下不表。对于已经建立了律所职业经理人制度，已有律所职业经理人团队的律师事务所，如何纵深挖掘职业经理人团队潜力、最大发挥律所职业经理人团队优势，使之成为律所的核心资产、推动律所发展的底层操作系统。
一个合理的人才激励制度和具有吸引力的人才价格，是现代企业在市场竞争中获胜的重要砝码。如果对职业经理人的激励与约束机制不健全，没有识别和解决目前激励与约束机制存在的问题，便会大大增加律师事务所引入职业经理人的委托代理风险。
律所职业经理人的激励约束机制是以律所目标责任制为前提、以绩效考核制度为手段、以激励约束制度为核心的一整套激励约束管理制度。在激励约束体系中，目标责任制是激励约束机制建立和实施的前提和依据，通过律所职业经理人激励约束机制有效地调动职业经理人的工作积极性、监督其行为。总体而言，实施激励到位、约束到位，调动巧引导职业经理人长期行为的积极性，是职业经理人激励约束机制设计的核心原则。
薪酬福利是激励经理人的主要工具，也是律所所有者与经营者建立利益同盟的重要工具。律师事务所的薪酬福利主要包括基本薪资、绩效薪资与奖金等三部分构成。对于基本薪资适用年薪制，绩效薪资与奖金同律师事务所的规模、总体营收、管理效益、公共案源收益等相关联。在律师事务所的物质激励中一定要透明明确、具有可操作性，物质激励的目标是实现投入收益的统一，而不是一味的薪酬限制。毫无标准的薪酬限制是一种反市场逻辑的行为，会造成优秀经理人人才的大量流失，律所战略受损。
建立以中长期为主的激励制度。职业经理人制度体系中的中长期激励方式主要包括三种基本模式，即美国、英国为代表的股权激励模式、以日本为代表的利润分成及年功序列制度和以德国为代表的养老金激励制度。在律师行业，建立职业经理人薪酬与律所经营绩效相结合的股权激励模式是具有现实意义的。
在精神与职业发展层面上，优秀的职业经理人成就律所，同时也借助律所的知名度实现自我成就。控制权是律所职业经理人履行职务前提。控制权的授予决定了职业经理人在律所的荣誉、地位、权利界限、职位收益、能力能否得到充分发挥等方方面面，让律所职业经理人在企业建立威信，受到尊重，重塑律所，是调动职业经理人的积极性、激发其责任心和归属感的有效措施。
03
胜任力就是能使某人达成某种工作成果的能力，并且这一工作结果是实际的和可测量的。胜任力模型，是指针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。
胜任力模型能够使得在相关的招聘、培训、绩效考核和薪酬管理中反映胜任力素质的要求，为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训及人员激励提供了强有力的依据，使得员工与岗位越来越匹配，同时也使得员工与企业文化逐渐趋同，减少员工流失，进而促进企业或组织的长远发展。
一个律所职业经理人是否胜任，笔者认为可以从以下八个方面进行评价：
1.基本思想素质，具备律所运营所需思想素质。正确的世界观、人生观、价值观，正确的政治方向和良好的职业道德，团结合作、乐于奉献。
2.基本业务素质，具备律所运营相关的知识和经历。具有相应的学历和业务专长、有法律行业履职经验，过往律所履职记录良好。
3.决策能力。具备行业战略分析与决断能力。有效制定律所发展目标和实现路径，对律所发展的重大事项作出科学的判断和处理。
4.协调执行能力。能够准确理解律所制定的战略目标，搭建组织结构、协调人员配置、切实有效执行。
5.创新发展能力。利于律师事务所发展的创新性思维，具备积极的创新意识，并善于付诸创新实践。
6.市场判断能力。准确把握法律服务市场发展动向，判断法律服务行的变化与态势。
7.风险管理能力。律师事务所风控体系建设，以及重大突发事件的处置和干预，将律所面临的风险控制在适度水平。
8.学习成长能力。具有较强的自我提升素质和能力，勤于学习、善于学习，促使自身能力适应律所工作需要。
总体而言，要建设一支优秀的律所职业经理人团队，当以现代企业制度为基础、激励约束机制为引导、胜任评价体系为抓手，大胆创新、勇于实践、不断改进，将更多不同领域的专业运营人才引入律师行业和律师事务所的发展中，我们的事业才能更具活力、再攀高峰。
责任编辑丨Mars
版面编辑丨Shelly
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