华为营销“栽跟头”，铁三角模式挽回败局！

华为早期的能力基础很薄弱，客户对华为的评价是：

华为有一流的市场能力，三流的产品。

任总也自嘲说：“华为的产品不是最好的。那又怎么样呢？我能让客户选我而不选你，就是我的核心竞争力。”

中国俗话讲“铁打的营盘，流水的兵”，任何员工都可能会离开，华为的营销能力强大之处在于，它是一个系统性的能力，而非个体能力。

其实，华为的一线营销也曾有“栽跟头”的经历。

2006年，苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，华为被彻底排斥在外。

整个团队完全没有反应过来，这是对华为巨大的打击。

在当地60℃的热浪中，来自于客户线、产品线、交付线的所有人都在反思，他们看到了这样的问题：

在一个项目中，客户经理在前端掌握的信息，无法很快传递到后端，产品解决方案不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意，客户对我们的叮嘱往往快速被衰减。

他们看到了一个根本性的问题：

华为的组织和客户的组织是不匹配的，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关心报价，所有的队伍都在关注让客户快速签单，他们忘记了他们的存在价值是来实现客户需求。

在痛苦的失败后，华为苏丹的团队重新振作起来，他们提出了要建立以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务核心管理团队，形成了“铁三角”的管理模式。

这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中，这个团队哭了，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧！”

让铁三角去识别、选择、管理客户需求，然后通过LTC（lead to cash，线索到现金）流程拉动整个公司快速、正确、便宜、容易地去满足客户需求。

2008年，华为开始了“一线呼唤炮火”的LTC变革项目，经过近10年持续变革，已打通了销售、交付、供应、采购、财经等一线核心业务，让华为公司的业务更加以客户为中心。

华为LTC的变革历程：

华为LTC变革到底是如何展开的？具体给华为带来了哪些益处？其它企业有什么可以借鉴的呢？

1月10日晚上20:00，华为公司原LTC变革项目副总监，为我们在线免费分享《华为一线呼唤炮火的LTC流程》。