今天，以“激活组织活力，全力创造价值”为主题的《2019年度（春季）人力资源管理论坛》完美收官。
两天时间，组织演进、绩效激励、干部管理、企业大学4个主题，4位华为20年变革亲历者，系统演绎华为人力资源发展的背后逻辑。
昨天，我们发布了前两个专场的课后笔记《2019年度（春季）人力资源管理论坛第一天课堂笔记》，今天分享新鲜出炉的干部管理、企业大学专场经典观点。
先感受一下现场互动交流的气氛：
打开新思路，有时只要一句话。今天论坛后，我们整理了16句。一起来看！
专题三经典观点
激发活力的干部管理与人才发展机制
人力资源管理架构是承载由客户需求到商业结果的一座房子：
地基是核心价值观系统，房顶是自我批判机制，支撑是绩效、组织/干部，人才、物质文明、精神文明。
绩效管理和干部管理是硬币的两面，可以拧成一个麻花，协同发展，相互促进。
在创造价值的要素里面，资本可能是最不重要的。
通用汽车总裁斯隆曾说：若拿走我的财产，留下我的组织，5年之内，我一定会卷土重来。
华为人才管理架构三个阶段：
1、形成人力资源战略；
2、形成人才规划（是可执行的，一定要有一个工具承载）；
3、形成6个方面的人才解决方案——人才供应、人才流动、人才任用、人才发展、人才激励、人才稽查。
人才任用一定要制定有追求的目标，一定要有辅导的过程，一定要有应用的评价，做到双向沟通，激发潜能，形成制定目标、执行辅导、绩效评价、绩效反馈的闭环。
华为任职资格构建能力4标准：
尺子：组织对员工任职能力的认可；
镜子：员工对自身能力的认知；
驾照：为员工获得上一级岗位提供机会；
梯子：为员工提供专业发展路径和成长空间。
干部是城中强，干部管理水平是一个组织管理水平的核心体现。
干部管理解决来之能战、战之能胜问题。
要从战略的高度构建开放的人才观，金字塔尖炸平，顶峰不属于一小部分人，是一群人，干部的成长要内生为主，对外界开放。
专题四经典观点
“不像大学的”华为大学建设理念与实践
关于“学习”，英雄所见略同。
Tell me and I forget. Teach me and I remember. Involve me and I learn."
——Benjamin Franklin.
不闻不如闻之，闻之不如见之，见之不如知之，直至不如行之：学至于行之而止矣。行之，明也。
——荀子
企业大学姓企业，而非大学。
任正非：华为大学要办的不像一个大学就成功了。
关于企业大学的迷思十问（Myth）：
1、为什么要办企业大学？
2、企业大学/培训如何匹配业务战略支撑业务发展？
3、企业大学与公司老板、业务体系/业务主管、HR体系是什么关系？
4、企业大学如何运营/经营管理？
5、企业大学如何考核？
6、企业大学一定要建设物理的校园/设施吗？
7、什么是业务驱动训站结合的培训解决方案？
8、什么人应该是培训的“师资”？
9、企业管理人才/领导力发展是应基于领导力素质模型还是业务需求岗位角色？华为是基于岗位角色。
10、企业培训的根本目的与理想境界是什么？
企业大学的几种导向：
松下：我们是生产人才的，只是附带生产电器（导向培养人）；
华为：业务增长与组织能力提升（导向公司增长）。
培训发展不是上课，不是基于个人领导力提升，而是训战结合，是基于组织能力提升，基于岗位角色需要，能让业务成功。
任正非：华为大学要为华为主航道业务培育和输送人才，特色是训战结合，给学员赋予专业作战能力，最终就是要作战胜利，训战结合就是训练和作战是一回事。
用最优秀的人培养更优秀的人。
从难，从严，从实战出发，以战代训；铸剑，铸心，铸英雄团队，以行践言。
此次来参加论坛的很多我们的老朋友，像双胞胎集团、联创设计、圣奥家具他们在学习华为的路上已经走了不短时间。他们的经历想必另在座的企业更加感同身受或值得借鉴。
其中联创设计薄曦院长的分享非常耐人寻味。他们是一家全方位多元化的设计公司，薄院长说：曾经我以为设计是王道，后来才明白管理才是王道。因此走上了学华为的路，果不其然取得了有效的突破，今年公司表现出良好的势头。
这是我们最想看到的，越来越多的中国企业开始发现管理的重要性，并因为管理的变革取得有效增长。这也正是乔诺商学院的愿景：让有追求的企业实现长期有效增长，成就下一个行业领导者。
最后告诉大家一个最新消息，这次论坛爆满，本来因为名额限制，很遗憾很多朋友未能成行要等明年，我们在跟老师们沟通后，最终决定在5月份加开一场，所以感兴趣的朋友可以开始预约了。
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