不少经销商老板生意到了一定体量，便难以增长，无法突破瓶颈，可能个人精力有限，或因为市场环境，或因为缺乏管理。此时，有心的经销商便开始寻觅合伙人或职业经理人，期望借助他们的力量让生意再上一层楼。但从实践结果看，很多经销商都没有找到靠谱、合适的职业经理人。很多经销商也是病急乱投医，没有什么正确的选人思路。为了解决这一难题，新经销邀请了鞍山宏业恒大商贸的执行总裁李锋先生，从他个人自身实践的角度，为各位分享经销商如何找到靠谱的合伙人或职业经理人。我认为经销商老板的销售体量达到8000万左右的规模，并考虑长期发展，向着1个亿、1.5个亿规模扩大，建议可以找职业经理人。若是在2000-3000万前后，通常来说，现有的规模还满足不了职业经理人对收入的需求。销售规模是硬性指标。在此前提下，二代不接班，经销商老板自身年龄大，无核心团队，精力不足，难以顾及，此时也可以考虑职业经理人。经销商有清晰的规划，3-5年的布局，确定商贸公司的主攻经销方向，生意预期在3-5个亿，经销商老板决定放手大干。另外，还有一个指标经销商必须关注，年净利润达到200万以上。只有利润够了，才能有底气挖人。在这里提醒一下经销商，如果挖人的预算在10-20万左右的，原则上建议经销商在内部原有的优秀员工进行培养。培养的方式建议是实践+学习，专业的团队管理，区域市场的操盘等课程或书籍；外部挖人的收入需要在30万以上，这样才能够吸引人。硬件条件具备后，谈一下“软件”。聘请职业经理人前，老板必须从心态上做好“放下”的准备。职业经理人来了，经销商老板核心工作是看数据，或和职业经理人沟通，做好分工，比如经理人管外部，经销商老板管内部。放权给职业经理人，如果什么都管，什么都问，不肯放权，不肯相信职业经理人，肯定会出问题。家族式管理严重，随着公司壮大，家族式管理问题越发突出，都是一家人都在干，人才缺乏严重，需要正规化的发展，此时，也需要职业经理人。曾经跟一位白酒经销商朋友交流，他聘请了一位职业经理人，但不久便离职了。他给的薪资方式是先拿出白酒的利润、经营成本后，剩余部分再由职业经理人操作，相当于老板给职业经理人一个“底价”。显然，这种做法是错误的，经销商辛辛苦苦挖了职业经理人，信任是第一位的。职业经理人相当于合伙人，即使没有股份，但一旦聘用为总经理，公司所有事务便要公开透明，如果相互隐瞒，不信任，有防备心理，合作肯定不长久。有了职业经理人后，不时跨级管理，了解业务主管工作，甚至管一线业务员的事儿。这是典型放不下，干预太多。另外，在与职业经理人沟通时，也不拿数据说话，一开口就怒气冲冲的问：“你究竟有没有能力干这个总经理？”这样的对话是没有办法很好地解决问题。经销商与职业经理人沟通，建议可以这样表述：“上个月公司整体达成率110%，但有一个部门达成率只有95%，其他部门都完成了目标。证明这个部门出现了问题，你需要看一下出现在哪个环节。你看老王业务员业绩差了30万，你看一下对比去年同期，问题出现在哪里？该如何解决问题？”提醒一下经销商，与职业经理人沟通时，千万不能泛泛讲问题，用数据说话，才是探讨问题的正确方式。还有些经销商认为职业经理人来了，万事大吉。不仅放权，甚至还弃权，不管不问，我认为这也是不对的。可以放权，但也要时刻关注公司经营数据。不能经营了半年后才发现，公司的净利润下滑了10%，费用却提高了10%。及时跟踪，及时沟通，至少要做到一周一交流。聘请了职业经理人，明确分工是关键。不能找了职业经理人后，还要让部门总经理、业务人员，财务总监找你汇报工作，这样就容易造成组织架构不清晰，权责划分不清楚。上述的案例就是面临这个问题，比如一箱白酒成本200，但和职业经理人说220。谁知，职业经理人和厂家沟通工作时发现了问题。职业经理人的心理也会感觉老板不相信自己，辛苦那么久，老板却一直说没给公司带来利润。用人不疑，疑人不用，不然容易产生难以化解的矛盾。职业经理人刚上任一两个月，但是从下面员工口中听到职业经理人这不行，那不行，立场便开始动摇。甚至原先答应了给职业经理人相应的薪资，因为利润减少就不兑现了，或者少给薪资。经销商可以将负责你区域的经理挖过来成为总经理或合伙人，据我了解，现在有不少经销商找职业经理人，都是从上游厂家找的，相对成功概率高。有的经销商，做了很多年，年龄也大了，找厂家的区域经理加盟。比如代理酒水的找酒水的区域经理。这是相对不错的路径，了解他的为人，知道他的能力。同时，也受过大企业的培训，虽然可能缺乏实战精神，但适应市场后，基本上3个月就能进入角色。相信自己的团队，并给予机会，培养他们。以宏业恒大商贸为例，我来到宏业恒大没有从外面带一个部门总经理，都是从内部提拔的。很多时间经销商因为员工在底下干得时间长了，反而发现不了优点和能力。但如果大胆试用，就会发现不是这样。内部员工对公司熟悉、认可，只需要短暂的磨合和培训，能很快上手。我之前提拔一个兢兢业业做了八年的业务，人品好，肯实干。提拔做分公司总经理后，虽然顶着压力，但经过两年的磨合，现在成长非常快。在同行业中挖人，砝码很重要。如果经销商老板认准了这个人，关键是经销商老板愿意拿出多少砝码，因为人性大多都是利益决定一切，砝码够了不用担心挖不到人。经朋友介绍的人，能够清楚了解工作能力和为人处世，也不失为一个好的途径。一般猎头公司招聘都是比较适合大型企业，一般小的商贸公司其实没必要从猎头公司招人，而且如果猎头公司不熟悉，聘请的人用了三个月觉得不合适需要辞退，不仅对别人不负责，对公司也不负责。职业经理人来了，发现内部有直系亲属，他该不该管？如果知悉亲属犯了错，还和职业经理人杠上了，这时老板该怎么处理。老板可能也会非常为难，所以建议请职业经理人来之前先将直系亲属劝退。一个销售额8000万的商贸公司，聘请职业经理人会给一定的分红，如果我们的公司数据不准确、管理工具不完善，最后容易造成扯皮。一位分公司总经理曾被同行业的人高薪挖走，之前在公司历练多年，想着过去能做一番大事。但进入新公司后，发现问题来了。第一，家里打扫卫生的都是老板亲戚；第二，仓库管理非常混乱，更谈不上什么批次管理；第三，没有数据，即使干好，也体现不出来；第四，公司内还有一位跟老板做了十几年年的总经理。最后干了一年，便从公司离开了。职业经理人入职前，开全员会，向员工表达清楚公司的战略布局和规划。为了更好的发展，找了一个什么行业的人，并介绍履历、背景和能力，希望通过他带着大家共同进步，共同发展，共同致富。职业经理人入职后第一天，也要开一个全体员工见面会，让员工认识到到老板对职业经理人的重视程度。当然，这也是尊重员工，让员工和职业经理人在互相不认识前揣测怀疑的问题得到解决。如果职业经理人是外地的，可以提前安排租房、个人车辆出行、每日用餐等各方面都要考虑，让职业经理人感受到家的温暖，让他能够安心工作。以是否入股为标准，薪酬绩效的设计两种形式：第一种：底薪+分红（净利润提成）+销售增长提成；第二种，资金入股。假设，2019年某商贸公司销售额8000万，净利润200万。当老板聘请职业经理人的预算在50万元/年，按倒推法可以这样设计。底薪：1万元/月*12月=12万元/年；分红（净利润提成10%），如果当年净利润不增长，分红收入20万/年；如果按净利润增长20%，分红收入为24万/年；销量增长按25%计算，8000+8000*25%=1个亿，超额2000万提成0.7%，超额提成为14万/年。这样的设计有2点好处：第一，净利润和销量双向考核，防止一味为提高销量，而多投费用，做特价促销小，损失净利润；第二，公司核心看的还是净利润，因此，净利润占比相对较大。另外，即使2020年净利润不增加，职业经理人也能拿到20万的分红，有基础保障。在这里提醒一下经销商老板，此种方法设计的逻辑是“倒推法”。先估算预期给职业经理人多少钱，然后分摊到底薪、净利润提成、超额销量提成，三个层面上。具体比例经销商老板自己设定，但要遵循一个原则：底薪，一般在5000-10000元，不建议超过1万，保证职业经理人的基本花销，占收入比例20%左右；净利润提成，关键指标，占收入比例50%左右；超额销量提成，占收入比例25%左右。有些经销商为了与合伙人或职业经理人深度捆绑，让职业经理人投资入股，但在这之前，我建议经销商一定要核算清楚自己的资产，包括应收账款，对外欠款，上游厂家账户余额，仓库库存等加起来才是资产。假设公司现有资产1000万，职业经理人入股股份一般控制在30%以内，职业经理人出资300万元现金入股。最后，建议经销商聘请的职业经理人别带自己的队伍，入职前签订保密协议，劳动合同，“不在当地从事其他相关生意”要在合同中体现。如果公司发展快了，给公司带来大效益，经销商老板要主动给职业经理人提升收入或者适当股份，否则可能出问题。人性的需求是无止境的，主动给和对方要，这两者效果差别非常大！以上是我根据多年实战经验总结出来的，关于经销商老板选合伙人或职业经理人的一些方法。希望通过这些，能够给困惑的经销商老板提供一些帮助。
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1.新人入职后留不住，怎么办？
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