在上一篇文章里，我讲到CEO的第一个职责是：雇佣并留住最好的人才。我们听过很多CEO用“愿景”来笼络人才的事例，比如马云在阿里创业之初以500元月薪招徕金融大咖蔡崇信，再比如雷军创业之初以极低的薪酬待遇吸引和留住一大批行业头部专家等。在我看来，这些事例或行为背后的共同特点：一是无论阿里还是小米，其商业模式都被这些行业顶尖人才所看好并相信，加上马云、雷军个人的影响力，使这些顶尖人才对公司及创始人有良好的期待；二是这些行业顶尖的人才在很大程度上已经实现了世俗意义上的财务自由，他们更期待有一个新的平台，以更好地施展自己的抱负、才华，或者说梦想。
一直以来，我都认为企业在谈“以人为本”时，其本质之一是要关注员工收入的提升，离开收入谈以人为本，或者只是一味地和员工“讲情怀、谈未来”几乎都是“耍流氓”的行为。因此，在我看来，CEO雇佣并留住最好人才的一个有效途径是提供极具竞争力的薪酬。
2013年，碧桂园董事局主席杨国强和平安集团董事长马明哲有在一场高尔夫球赛期间有过短暂的交流，当时杨国强问马明哲：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”马明哲回答说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这里有很多年薪千万的人。”回到公司后，杨国强对当时的碧桂园人力资源部总经理说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”之后，碧桂园有一了批年薪五六百万的人。同时，碧桂园实行区域授权制度，区域公司是项目管理中心，对项目和利润负责，俨然是一家家小地产公司，2016年年底，碧桂园的一位区域总裁年收入过亿。
我们知道，国资委对国有企业的管理最基本的两招：一是管工资总额；二是管班子任命及班子薪酬（通常是限薪）。因此，我们看到大部分的国有企业，其领导者的薪酬都普遍不高，通俗的解释是“要全心全意为人民服务”，很多的国企负责人和我们反馈说他们完全是凭着党性、自觉在工作。事实上，我们也注意到很多国企长时间业绩起色不明显，其中经营班子的动力是主要影响因素。
我曾经接触过某沿海地区国有企业负责人，这是一家技术密集型企业，其负责人和我讲，上级集团对他的激励是，每多一个亿的营收，他的奖金多一万元，要知道在一个市场竞争日趋激励的环境下，之于一家技术密集型企业，多一个亿的营收是非常困难的，所以，他的策略基本是忽略这一“奖励”措施，整体的工作思路就是：不出差错，也因此，我看到他的很多决策几乎都是“四平八稳”，毫无创新，也因此企业经营长时间徘徊不前。
很长一段时间以来，我们经常在探索“要更好地激励企业内部的骨干人员”，而对于“骨干人员”的界定，我们往往认为是企业的技术、管理骨干人员，事实上，在我看来，国有企业最骨干的人员应该是高层领导。事实上，近两年，我们看到国资委也出台了一系列政策，包括在国有企业探索实施职业经理人制度，市场化薪酬水平对接等，而我们对企业内部真正高端人才的激励可能还远远不够，以企业CEO为例，我们知道西方企业CEO天价薪酬的事例（尽管当前有很多专家在“质疑”其合理性，但它毕竟是长时间存在的产物，且愈演愈烈），但我们极少看到国内（尤其是国有企业）CEO薪酬多高的事例，听得最多的往往是“限薪”。
毋庸置疑，任何一个领域里，高端人才都极其稀缺，在企业内部，一个高端人才创造的价值往往是超过一千个，甚至是一万个人的总和。一个值得关注的现象是，很长一段时间以来，我们绝大部分企业的科研水平都不尽如人意，这期间一个根本原因是企业发展得太好而忽略了科研，甚至形成了一种“科研吃亏论”的文化氛围，面向未来，企业新的增长关键点之一在于科研创新，而在科研创新上，如何吸引和留住高端人才是摆在CEO面前最为棘手的难题，在我看来，有效的工具之一是给予有吸引力、有竞争力的薪酬待遇，一定要摒弃的是“短期主义”、“功利主义”、“营收导向”等思维导向。
“人才最贵”是我们普遍的认识之一，而之于大多数企业领导者而言，人才往往都在别人的企业里，类似于“成绩好的都是邻居家的孩子”一样，所幸的是企业完全可以通过有效的薪酬激励雇佣和留住优秀人才。
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