任正非说，只有计划做好了，后面的预算才有依据，才可以通过核算来修正、考核计划与预算。
战略和经营计划是企业的龙头，是集成的“作战计划”。华为将SP作为“主轮”，牵引公司关注长期战略，定期进行战略审视，同时，提高业务单元（BU）、市场单元（MU）、功能单元（FU）等的中长期战略规划能力，加强区域、产品线和各部门的战略协同性，保障战略对标，以及战略与行动的一致性，确保战略从公司规划，到组织目标，到部门和岗位目标，到个人目标，实现体系的贯通和衔接，另外，这一体系的循环管理机制要实现与财务计划的衔接与落地。
华为战略分解流程如图1所示。
图1：华为战略分解流程示意图
在华为，除了SP、BP之外，还有一个很重要的计划内容，就是项目计划（PP）。华为的核心业务是运营商业务，其运作方式以项目为单位，因此，经营计划下沉至代表处，其表现为日常PP。
SP、BP、PP都包含“计划—预算—核算”的闭环管理，从而形成PDCA的管理运作过程。这三个关键业务环节的流程、组织与管理体系、工具及IT支撑的详细内容如图3-2所示。
图2：SP、BP、PP关系矩阵
在华为区域组织或代表处，“计划—预算—核算”的经营管理体系贯穿于五个业务循环中（见图3）：第一循环为规划预算环，主要包括从SP到BP，再到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理、月度预测更新等；第二循环为预测运营环，主要由综合运营会议、销售运营会议和交付运营会议三个关键会议构成；第三循环为计划集成环，主要包括代表处的计划流程，从滚动订货到滚动要货，到生产采购，到运输发货，到滚动到货，到工程安装计划；第四循环为项目管理环，从项目机会到投标，到交付，到回款，到决算整个项目流程；第五循环为绩效基线环，主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两项工作。
图3：“区域计划预算核算”业务循环
华为各组织、各层级都会参与到SP/BP的制订和分解过程中，以确保让每个执行者都能明白目标、意图、方法、标准和措施等。各组织参与SP/BP分工，如图4所示。
图4：SP/BP各组织的角色分工
SP确定后，BP如何制订、分解和落实呢？图5是经营目标制定与分解的流程，分别界定了业务负责人（如代表处的代表）与财经人员在此流程中的具体分工。
图5：代表处预算与经营目标制定分解流程
具体来讲，完成年度经营目标可以分解为以下10个步骤。
第一步：审视机会，根据历史产出，确定产出目标（主要是订货）。
第二步：细分目标，做出目标测算。
第三步：分析全流程的成本问题，找出要因；建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算，根据利润目标，倒挤成本和费用。
第四步：定义成本费用控制的目标和责任，进行相应测算。
第五步：按人均效益提升水平确定人员规划，定义人员规模。
第六步：确定回款及运营资产管理目标，进行财务测算。
第七步：综合平衡（以现金流目标平衡为例）。
第八步：汇报评审，确定规划和预算。
第九步：确定并分解预算。
第十步：制订行动计划和目标跟踪机制。
KPI既是战略落地的抓手，也是年度业务计划的具体表现，结合平衡记分卡的四个维度，即财务、客户、内部运营、学习与成长四个部分，组织的KPI可设置成如表1（样表，非实际）所示。
表1 基于平衡计分卡的KPI设置
不管是SP还是BP，始终要围绕企业价值创造展开。从战略洞察到业务设计的过程中，必然要分解到关键财务指标、财务预算、组织KPI和个人PBC等相对微观的落地方案。因此，SP至BP可简化理解为如图6所示。
图6 战略规划的财务分解
从财经驱动企业价值创造来看，驱动因素包含两个方面，即运营利润的产生（多收入，少成本）和资本成本的控制（投资成本和资本成本），利润的创造在于收入的提升和成本的控制（见图7）。从这两个驱动因素再反过来解读战略和业务设计的各个要素，如客户和市场的选择、产品价值定位和竞争力、市场拓展策略、定价策略、客户和产品组合、劳动生产率分析、采购策略、控制获取客户的成本、管理信贷和客户应收账款、供应商选择、优化设备资本等，形成企业价值的循环观察。
图7 价值创造的驱动因素
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