01
权力：共享
传统企业采用层级化结构，谁的职位高谁就有权力，而知识密集型企业是谁有经验和专业知识谁就有权力，互联网企业是谁给客户创造更大的价值谁就有权力。企业的权柄从职位高、职责大、工作年限长的管理者向经验足、能力强、具有热情与使命感的创新者强转移。这种权柄转移带来两个趋势：对内，权力是企业对员工的赋能；对外，权力是为客户创造价值。
我们在实践中发现，管理层给下属布置任务的同时，却没有下放下属履行职责所需要的相应权力，导致下属很难调配所需资源，使得任务无法正常推进。长此以往，这种权力、责任与利益的不匹配阻碍了企业长期战略目标的实现。
阿里巴巴集团CEO张勇谈到组织架构调整时说道，要学会“用人做事”，而不仅是“做事用人”。很多企业还停留在“做事用人”的阶段，就是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。而“用人做事”就是事情怎么干还没搞清楚，但是要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他组织并带领合适的团队来完成。数字时代，面对风云变幻的市场，每个人都不是胸有成竹，没把事情搞清楚不代表我们坐在那里什么都不干，找个能把这件事想清楚干出来的人，把组织的权力下放给他，才是企业保持创新活力的基础。
让渡权力
数字革命给企业更多的冲击不仅仅在于技术层面，技术思维颠覆了企业的管理模式和企业与外界的关系，正在随风潜入夜、润物细无声地改变着一切。数字技术让沟通实现了无障碍，人与组织之间、人与人之间的无障碍沟通，可以减少很多企业内部的矛盾与冲突，降低管控与交易成本，减少内耗。
数字技术使得信息变得通透，让传统的暗箱操作和利用信息的不对称来获取利益的盈利模式难以为继。取而代之的是尊重客户的价值和尊重人力资源的价值，以此来重新获利的盈利模式。万物互联和人工智能其实是让人更尊重人，这个时代更突显人的价值。从金字塔式、命令式的协同方式到自动交互、自由组合的协同，人与岗位之间、人与人之间在以组合交互的方式进行合作创新。数字时代，我们可以围绕客户的需求、产品改进或者市场趋势随时随地自由组合个体形成不同的团队，打破部门界限和岗位职责界限，管理也相应地要转变为流程管理和团队管理。如果说工业时代是一个金字塔形状的组织形式，那么数字时代就是一个大平台网状的组织形式，在个平台之上，人可以直面组织表达自己的诉求和价值主张。
数字时代，首先我们要做的是把所有权力下放给合适的人，过去管理上提出的“放权”是在控制主要权力的前提下的放权，现在我们称要让渡权力，是将决策权、分配权、用人权等管理者最主要的三大权力全部让渡出去。然后企业用数字化智能管理系统赋能员工，用数据建模分析和管理协助销售更有效率地成交，协助导购员更有针对性地做客户服务，用市场的实时动态及用户的反馈来管理、监督和考核员工的工作表现，激发员工为组织和用户创造价值，并且使得用户满意。这就是数字化系统带来的便利，更是用社会化的响应来激励个体。让渡权力把员工从原来的雇用者、执行者变成了创造者和合伙人。企业变成一个平台，一个可以实现员工自身价值的平台。
02
能力：共炼
过去，企业注重员工个体的专业能力，而现在的企业则更重视员工之间的相互赋能，不仅是企业与员工之间的相互赋能，更是员工之间的相互赋能。
激励侧重的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是给予挑战与激发动力。唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造。因此，组织的职能不再是分派任务和监工，而更多是让员工的专长和兴趣与客户的需求更好地匹配。甚至可以说，是员工使用了组织的公共服务和基础设施，而非公司雇用了员工。这就使得两者的关系实质发生了根本变化。
赋能比激励更依赖文化，只有文化才是关系真正持久有效的黏合剂。本质上说，创新者都是自驱动、自组织的，他们对文化的感知非常敏锐，对于认同感也非常较真。为了享受适合自己的文化，他们愿意付出、拥护以及共创。与他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来，聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化与价值观的营造。
激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。随着互联网发展，组织内部人和人的联系也更紧密。新兴学科，如复杂网络和社会物理学的研究，都指出人和人之间的互动机制的设计对于组织的有效性可能远大于对于个体的激励。谷歌那些声名远扬的免费服务（午餐、交谊厅等），不仅仅是为了提供员工福利，提高员工的生产力，更多是为了增强人与组织的交互。
创造是很难规划的。只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境（最重要的就是充分互动），有更多自发碰撞的机会，才能创造更大价值。这里提到的资源和环境包括每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。促进协同的机制设计，这是未来组织创新最重要的领域。
案例阅读：阿米巴管理方法—稻盛和夫的管理实践
以“经营十二条”和“六项精进”为基础，日本管理大师稻盛和夫在京瓷创建了阿米巴经营模式，使京瓷创造了50年无亏损，持续盈利的奇迹。和大多数日本公司一样，京瓷同样有事业部、课、系、班等阶层制度，与其他公司不同的是，稻盛和夫还组建了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体系，指的是企业中最小的基层单位，一个班，即最小工作单位。最小单位有时是一个部门，有时是一条生产线，有时甚至可能是一个人。
其独特之处在于拥有自己的利润中心，也具有可随意分拆与组合的特性，方便公司根据市场迅速反应。1963年，稻盛和夫联合青山正道推出了“单位时间核算制度”方案，单位时间核算制度指的是单位时间里所产出的附加价值的会计体系，其计算公式为：单位时间附加值=销售额-费用（劳务费以外的原材料费等）/总劳动时间（即正常工作时间+加班时间）。从公式可以看出，阿米巴经营的目标并不仅仅是降低成本，还关注生产量的附加值。与以往传统的成本管理不同，阿米巴体系的主角是人，并非聚焦于产品每道工序的物。每个阿米巴小组的成绩会有高下，根据其成绩，企业给予相应奖惩反馈。
如此模式使得每个员工都参与到企业的经营当中。同时在实施中，员工不仅提高了成本意识以及经营头脑，其职业伦理和个人素质也得到提高。稻盛和夫的阿米巴经营体现了企业和个人共同发展的理念，企业重视个人的成长和培养，个人也愿意为企业的发展承担更多的责任，同时还发挥了群体智慧的优势。这种更加平等的雇用关系就是联盟的早期雏形。
03
心力：共情
阿里巴巴18名创始人与合伙人之一，“阿里巴巴背后的女人”彭蕾曾任阿里巴巴首席人力资源官。28岁的彭蕾放弃优厚的大学教师工作，跟着丈夫孙彤宇来到初创的阿里巴巴。彭蕾在工作岗位埋头苦干10年，一手打造了阿里价值体系，挖掘了CTO王坚、副总裁童文红等人才，为公司发展奠定了坚实基础。39岁时，彭蕾出任支付宝CEO；42岁时出任蚂蚁金服董事长兼CEO，在阿里巴巴内部声望极高。
彭蕾与马云，多少年来一起共事，多少重大决策一起商量，多少他人难以想象的创新是他们一手策划和推动的。几十年来，信念一致，使命感一致，价值观一致，目标也一致，久而久之，二人的心力达到了共情的境界。让我们印象深刻的是彭蕾说过的一句话：“我在阿里最大的使命是，无论马云做出什么决定，帮助这个决定成为最正确的决定。”
在这位阿里巴巴背后的女人卸任蚂蚁金服董事长时，马云给出了最高赞誉：“彭蕾有着坚定的内心和杰出的领导力，用女性独有的温暖和洞察，让一个支付工具充满爱、信任和责任感。在公众眼里，彭蕾或许是全球女性权力榜上的明星企业家。但在我们眼里，她永远是阿里小微文化和价值观薪火相传的家人，是阿里巴巴的心灵伙伴。”
以战略见长“务虚”的马云与“务实”的彭蕾高度互补形成共情的心力，产生的巨大冲击力持续影响着中国商界。彭蕾用脚踏实地的执行力证明了自己对阿里巴巴文化的诠释。
当企业遇到挑战或是困难时，价值观会显得至关重要。阿里巴巴的价值观非常重视从心力去统一价值观达到比感同身受的同理心更高层次的共情境界。2001年互联网经历寒冬，阿里巴巴业务被迫大量关停，“十八罗汉”是靠着心力产生凝聚力，互相扶持，相互打气而度过寒冬的。职位越高，价值观越重要，现在阿里巴巴所有合伙人，作为集团里时间最宝贵的人，每年雷打不动地都要聚会至少5次，每次2～3天的时间，去商讨合伙人制度—合伙人存在的价值是什么？他要做些什么事情？怎么评估合伙人该承担的责任和创造的价值？讨论的内容涵盖整个集团的未来、愿景与使命。
心力是最重要的，企业想成为一个什么组织，领导者和管理层必须始终带着方向和目标感，然后方可一步一个脚印地踏实行动。但在现实中，领导者和管理层都会遇到很多烦琐的问题，当他们被这些烦琐的小事包围时可能会暂时失焦，这时就要停下来看一看，想一想，究竟企业的方向何在，路又在何方。
员工与公司之间的心力可以跨越公司边界，超越公司价值而存在。随着联想集团人才的更新换代，老员工纷纷从一线上退下来。柳传志为安置老员工，成立控股公司，并提出“搭班子、定战略、带队伍”的策略。控股公司先后投资多家企业，帮助那些被投企业从小做到大，给所有被投公司赋能。那些为联想的壮大过程中立下汗马功劳的老员工，在离开联想集团核心业务之后，在投资领域发挥更大的作用。联想控股集团和那些原集团创业过程中的功臣们建立了共情关系，使得联想平台在新的领域赋能，发挥更大的作用。
也许，联想安置老员工的做法不是所有企业都能效仿，但是老员工们除了可以投身于投资等新的领域之外，还可以在宣传企业文化、传播企业发展史等方面发挥余热。例如，德国一家著名巧克力企业—瑞特-斯波德（Ritter Sport），他们所有负责接待全世界各地来访的员工都是从一线上退下来的老员工，为访客讲述企业的发展史，宣传企业的文化，传播企业的愿景、使命和价值观，让所有来访的人都能深刻理解这家著名巧克力企业品牌的含义和精神。这是老员工赋能企业、赋能品牌的最好体现。
心力是一致的价值观、一致的使命感和一致的目标产生的共情合力，超越时间和空间的维度而存在，是比感同身受的同理心更强烈的心心相印。其所产生的影响力会给企业带来卓越表现，达到其他企业难以企及的高度。
来源：本文节选自《平台化管理：数字时代企业转型升维之道》，经机械工业出版社授权原创发布。
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