1、绩效管理是围绕分钱而不是挣钱，不是导向冲锋的：
举一个例子。
记得曾经刚加入一家上市公司，公司去年年大概做了 40 个亿的销售收入，公司为了抓住行业发展趋势，引进了华为系咨询的老师来给公司做咨询项目，咨询老师给中高层做了战略解码研讨，输出了未来的商业模式、战略目标、战略举措。它的战略目标是在去年销售收入增长 60%，三年公司要从 40 个亿做到 150 个亿。
为了实现这个目标，咨询老师带着我们研讨出来每一个业务单元具体的战略举措，包括营销、研发、供应链、职能部门，都有对应的目标和战略举措，然后我们再把这些研讨出来的目标和战略举措转化为这些部门的考核，我们把考核指标分成两类：
第一类称之为奖金的来源，往往是这个组织给公司创造的直接经济价值，而且是可分配的价值。
第二类称之为组织的 KPI，往往是基于战略研讨，输出的关键路径指标，用于牵引组织更好实现经济指标；
营销部门的奖金来源指标是年度新增的利润，就是 今年 年较 去年年增长的利润，可以按一定的比例计提作为营销部门的奖金包。组织 KPI 就是我们之前研讨的对应的战略举措。
我们当时候研讨出来，要实现业绩增长的关键要素：
第一个是新店拓展的数量，下一年度要新增一千多家的门店；
第二个是老店同店同比，它现在存量的接近 2000 家门店，要做到效率的提升；
第三个是新产品销售占比，要导入公司重点推广的新产品。
供应链部门核心价值是成本下降，所以制造部门、采购部门、品质部门、工艺部门的奖金来源都是各自带来的成本下降。供应链是一个成本中心，所以我们必须牵引它去关注内部成本的下降，但是在下降成本时，必须兼顾到服务（订单一次性满足率）、质量（万件不合格数）等。
这样的绩效方案，不仅简单，而且导向清晰，每一个指标都是承接了战略，都是牵引我们的价值创造，都是导向我们的业绩增长。不是一个事后分钱的方案， 它是一个事前的、驱动我们价值创造的一个方案。
所以我们先要把蛋糕做大，再去谈怎么分蛋糕的问题。
一个真正匹配业务的绩效方案，有三个显著特点，首先是方案简单、其次有明确的价值产出指标、最后是有清晰的路径感；
我们很多时候做绩效方案的时候，他跟我们的激励方案之间是脱节的，也就是说我们的激励不是清晰可见的。
还是举曾经经历过的一个例子。
公司总经理牵头做了一些绩效管理方面的变革，主要做了三方面的变革。
第一个变革是对现有的一个很成熟的大区业务，导入了一个增量利润的考核，就是每一个区域较上一年度新增的利润，20%作为大区核心经营团队的奖励，我们把它叫做增量利润。
第二个变革是为了鼓励拓展新的渠道客户，设置了一个叫新渠道客户线索推荐的奖励。公司全员都可以推荐新的客户项目，只要有客户拓展成功，就给予 2-5 万元的推荐奖。
第三个变革是整个公司导入了系统性的组织绩效和全员的 PBC 的考核，而且分为季度和年度两个考核周期。
当年这个大区的业绩也实现了突破，应该说是近五年以来增长率最高的一个年份。
当时我与总经理了一次交流，我问他，你觉得过去一年自己做的这个绩效的变革，效果怎么样？哪些变革是有效的？哪些变革是无效的？
总经理是这样总结的，他说效果最好的其实是前面两个，就是大区的增量利润奖励和客户线索推荐奖，小变革带来了大效果；而他们用大量的精力去推行，针对所有部门的组织绩效和针对全员的 PBC，效果则一般。
因为前两个项目奖项的价值导向非常清晰，而且他的激励跟他的方案之间也是简单直接、清晰可见，所以员工积极性非常高。
第三个变革为什么效果不好呢？
第一是年初制定方案的时候，只导入了绩效考核，但没有导入激励。员工其实不太清楚这个考核跟自己有什么样的利益关联。在第一季度刚导入的时候， 大家的积极性还可以，但是到第二、第三、第四季度的时候，员工就慢慢就平淡了，就没有积极性了，因为看不到考核结果和他们利益的关联。
第二是考核没有做分层分类。基层的员工是一种操作性的员工，更多应该采用工作要素考核，只有中高层管理干部才是目标责任制，才适用于 PBC 考核。
从这个简单的案例上，其实可以看出来，一个好的绩效管理，一定要让员工能够清晰地算出来他的利益。一个能够让员工挣到便宜的方案，才是一个好方案。
所以我们说在企业做绩效管理的时候，绩效与激励之间一定要做高度的衔接， 确保强关联。我们相信大部分员工在组织里面的工作，其实它背后都是基于利益的驱动。
不少的企业在设置绩效考核的时候，只有个人绩效，没有组织绩效考核。在定考核的时候，很多部门在指标上避重就轻，在目标上放水。
为什么会出现这样的情况？因为员工考核成绩好，员工可以发到更多的奖金， 因为这个奖金不是由部门来承担的，而是由公司来承担的，所以我们部门的管理者把绩效考核变成做人情。
一旦我们的考核陷入了利益上的这种博弈，这种绩效管理注定是失败的；
我们企业经营的逻辑应该是怎样的？
企业目标的分解和目标的实践，其实是要分为三个层级的。第一是公司要有战略和目标。
第二要把公司的战略和目标通过战略解码分解到部门层面。第三个步骤才是由部门分解到个人层面上。
正确的做法应该是，首先抓好公司的目标和战略举措，然后通过战略解码分解到部门层面，让每一个组织单元有清晰的目标，把这些目标变成他的组织绩效的考核，考核跟对应的部门奖金包实现强关联就可以了。
组织单元的负责人收到组织绩效考核方案之后，它就承接到公司战略上的压力， 这时候他要考虑的问题是如何把自己身上的压力有效地传导下去，给组织内的每一个个人。
个人考核的作用其实是两个：
第一个是在年初的时候，通过个人 PBC 的考核，把组织绩效的压力传导给每个个人；
第二个是在年底的时候，组织绩效考核完了之后，算出了每个组织的奖金包， 个人 PBC 是组织对个人贡献做评价，而评价结果用来做奖金分配。
这样个人分的是部门的奖金包，不是公司的钱。这时候部门负责人的角色就会发生转换，不会再给部门的员工放水，因为一旦放水不仅他身上的担子和压力不能传导，而且会影响到组织奖金包分配的公平性。
这是企业管理的绩效管理的第三个常见的问题，只有个人绩效，没有组织绩效。这种问题我们通常形容为“捡了芝麻，漏了西瓜”。
一般企业里有众多的部门，我们应该对不同的部门设计一个清晰的定位，一般会分为四类部门：
（一）营销定义为利润中心（收入/利润）；
（二）产品开发定义为创新中心（收入/利润）；
（三）职能定义为效能中心，负责资源增值，投入产出比（收入/产出）；
（四）市场定义为机会中心；
不同的部门基于我们的战略、基于我们的职责，我们对它独特价值定位不一样，给他设定的考核也不一样，对应的奖金包的设计规则也是不一样的。
第四个问题是企业里最常见的，也是很多企业绩效管理的难点，就是怎么给我们后台的职能部门做考核。
我们常看到很多企业人力资源部门主要考核招聘及时率、培训次数、培训达标率、人员流失率这样的指标，财务部门考核的是预算准确率、报表及时率、数据准确性这些指标。
其实我们看这些指标来源于什么？都是源于部门的职责，是部门的本职工作。在这些指标当中，我们看到的是部门管理的规范性，而不是有效性。
在这些指标当中，我们感受不到老板对这个部门的期望，感受不到业务部门对这些职能部门传递的压力。换句话来说，职能部门的考核指标里面，最大的一个特点就是没有压力的传导，闻不到硝烟味。
职能部门到底应该设置哪些考核呢？通常职能部门的考核的来源有三个方面：
第一个是源于战略上的分解，就是我们在做战略研讨、战略目标制定、战略举措梳理的时候，基于战略的分解，是职能部门考核的最主要来源。
第二个是源于客户的需求，比如说我们前端的业务，我们的销售、供应链、研发，他们对我们的职能部门提出的需求。
第三个才是上面讲的部门的职责和独特价值定位。
要将战略和客户需求要导入到职能的考核，怎么做呢？一般会有两个做法：
第一个是我们在做战略研讨的时候，我们应该输出战略层面上对职能部门的需求。
以人力资源部为例：
第一个指标是单位薪酬包投入产出比，也就是我们要关注人均效率的提升；
第二个指标是两个关键队伍人才的匹配度，一个是专家队伍，一个是干部队伍； 第三个是不养闲人，每年一定要强制排名，对 10%的末位员工和干部要做处理。
所以我们可以看到，一个有效的职能部门的考核，它的来源一定是来源于战略上和业务上的需求，其次才是我们的本职工作。只有做到这个来源，我们才能确保职能部门考核的有效性。
否则的话，职能的考核就变成自娱自乐和无病呻吟，这样的职能部门在组织里面是很难体现出价值的，最终会被业务边缘化。即使你完成你的考核指标，到年底的时候大部分老板也不会认你的考核结果。
职能部门的考核，应该牵引为前线提供炮火，而不是给前线放火。
这个是最普遍的一个问题，主要是源于我们很多 HR 对绩效管理狭隘的认识。他们往往做绩效管理的时候，就是在年初的时候做绩效方案，年底的时候做绩效评估，但是在绩效实现的过程当中缺少有效的过程管理。
每个企业都处于一个复杂的商业环境当中，我们年初制定的目标也好，制定的举措也好，其实是基于对未来的一种预测。但是商业环境是不断变化的，一旦我们的环境发生变化，我们的目标和举措也要对应去调整。
所以一旦这些目标和举措发生调整，我们人力资源考核方案也要随之去做调整， 如果考核不做调整，有可能就会变成我们战略目标实现的障碍，而不是一个推动。
建议建立两套机制：
第一件是每个月要召开经营分析预警会。
每个组织绩效单元都有组织的 KPI，我们把年度的目标分解到月度，每个月回顾这些目标的推进的情况，一旦这些指标/目标跟我们的预期发生偏差的时候， 我们要去看其中的原因，必要时我们要对我们的指标/目标进行调整。
第二个要做好战略举措的管理，就是每个月或每个季度要召开 PMO 会议，对我们公司层面上制定的战略的举措要做定期的回顾，定期的调整，定期的纠偏。
这两个会议的作用是有差别的。经营分析预警会更多关注的是短期的、财务性指标的回顾；而 PMO 的会议，更多关注的是长期的、战略层面上的，基于未来公司可持续增长的关键战略举措推进的回顾，所以这两个会议一般是要分开来开。
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