Competency modeling这件事，曾一直让我纠结。经过多年的实践和反思，很多问题我终于想清楚了，分享一下，希望大家不要走我走过的弯路。
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（一）competency怎么译？
名不正言不顺。首先，Competency这个词怎么翻译，就是个纠结。它在人才管理领域有不同的译法。有译成“素质”的，这是我在HayGroup（合益集团，现已并入光辉国际）工作期间，我们的译法。我的competency modeling启蒙老师，前老板张伟俊，坚定地把它译成“资质”，针对市面上好多人称competency为“胜任力”，伟俊颇不以为然。他说，按照competency理论的创始人麦克利兰（David McClelland）的定义，competency就是卓越（outstanding）者超越胜任（qualified）者的个人特征。我觉得伟俊说得太对了，胜任力真的容易误导。在麦克利兰看来，一个人只是胜任，那么工作成果就是平庸。“胜任”，要求太低，不给力。
还有人把competency译成“能力”，我觉得有一个问题，就是competency的内涵其实不限于一般意义上的能力，它往往包含一个人的价值观和深层心理动力。
我对这个问题，在2007年加入Hay之后，就不再纠结了。我觉得权衡利弊，还是译成“素质”比较好。伟俊认为“素质”容易跟“素质教育”混淆。我倒觉得“素质教育”里面的素质跟麦克利兰的competency很接近。
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（二）素质模型不是什么？
第一，素质模型不是核心价值观，两者有关，但是不同。
核心价值观回答的问题是：工作应该怎么干？素质模型回答的问题是：什么样的人干得好？前者是组织对人的要求，后者是选人标准。说是这么说，落实到字面上，往往很难区分。例如，根据HBR（哈佛商业评论）的报道，乔布斯在苹果倡导的领导力模型有三条：第一，深厚的专业造诣，内行领导内行（“deep expertise，experts lead experts”），第二，沉浸于细节（“immersion in the details”），第三，合作性争论（“willingness to collaboratively debate”）。
如果我替乔布斯去招领导岗位的人，我会把这三条分解成典型的个人属性：
技术高手。
完美主义人格。
直言的勇气。
求真甚至较真的脾气。
待人真诚，不记仇。
乐于助人，这六条是人才的画像。
第二，素质模型不是岗位职责（job duties）。
对JD（岗位说明书）很熟悉的人往往把素质模型做成岗位职责。当然，素质标准可以是JD的一部分。岗位职责规定一个岗位必须做的事情，素质模型告诉我们什么样的人才可以做好这些事情。例如，总经理的岗位职责之一是制定、调整、并执行战略，一个人具备一定的领导力素质，例如战略思维等等，才可以很好地行使这个职责。我的原则是，不允许素质模型里面出现职责行为描述，例如，制定年度计划，服务客户，协调各部门。有个著名企业的领导力素质模型里，居然有一个素质，叫做：“股东视角”。股东视角不是素质，是岗位职责，是董事会对领导岗位的要求！
我们招聘或者晋升一个人成为总经理的时候，有些人并没有机会做这些事情。伯乐识别千里马就是这样，千里马还没有机会日行千里，伯乐就看得出来。相马比赛马重要，因为轻易让一匹马上赛道风险太大。
第三，素质模型不是绩效标准。
有一位董事长跟我说：我们终于找到销售总监的人才标准了，只有一条：“搞定客户”。我觉得，“搞定客户”不是人的标准。具备特定属性（百折不挠、追求卓越、善解人意、靠谱又厚道）的人，去见客户（不是在见客户，就是在见客户的路上），才会搞定客户。“搞定客户”是绩效标准，“见客户”是岗位职责。
第四，素质模型不是任职资格。
任职资格是门槛，素质则要求很高，素质可以用来预测卓越的业绩。任职资格虽然是低标准，但是很客观，是很硬的指标。只要一个人简历不造假，他是否符合任职资格，一目了然。素质，虽然是高标准，但是很难测评，是软指标。
我常说：软指标很硬，硬指标很软。很多用人无数的大佬们表示赞同。素质，侧重点是软指标，体现为一个人做事情、想问题的标志性方式。
亚马逊的14条领导力法则（leadership principles），其中第一条就是customer obsession——客户痴迷，有人翻译成“客户至上“，我感觉不给力。客户痴迷，我认为不是领导力素质，而是价值观。2019年12月到2020年8月我滞留在美国，没少在亚马逊购物，对customer obsession太有感触了！不夸张地说，customer obsession不仅是价值观，而且已经成为亚马逊的一种组织能力。
亚马逊领导力法则第十四条，they deliver results出结果，这是绩效标准，也是价值观。以结果论英雄，一种业绩导向的文化，很好，但不是素质。
亚马逊领导力法则第四条，are right a lot!我翻译成：“明断”。亚马逊对这条素质的解释原文：Leaders are right a lot. They have strong judgment and good instincts. They seek diverse perspectives and work to dis-confirm their beliefs.（领导者的判断相当准确。他们判断力和直觉都强。他们从多角度看问题并努力验证自己确信的东西是不是错的。）这一条，是真正的素质。
亚马逊14条领导力法则
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（三）素质模型有什么用？
素质模型是用来发现人才的，特别是关键岗位人才。
领导岗位肯定是关键岗位。为了做对事儿，必须找对人。当初麦克利兰第一次提出素质概念和理论，也是为了帮美国政府找对人。当时，美国政府派住外国的文化官员（Foreign Service Officer）是从专业对口的名校挑选的高材生，但是他们这批人不辱使命的比例太低，于是找心理学家出山。麦克利兰的研究成果很棒，他总结了三条素质：
跨文化人际敏感性：理解不同文化背景的人所讲的话的真正涵义，并预测其反应的能力。
正面看待他人：对于不同文化背景及持不同政见的人，尊重其人格，认可其价值，即使面对压力，亦能如此。
领悟政治关系的速度：迅速了解谁能影响谁以及他们政治倾向的能力。
我们应该牢记：素质模型是用来发现人才的，它有助于解决企业用错领军人物的切肤之痛，这叫不忘初心。
当然，素质模型也可以用来发展人才，也可以用来评估业绩，也可以用来做文化建设。但是这些都不重要。就好比，锹是用来铲的，你用它起钉子，钉钉子，自卫，当拐杖，砌墙。。。
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（四）要不要重新发明轮子？
心理学和人力资源管理，积累了大量的研究成果，对于人才标准，是不是应该研究得很透彻了？是不是存在放之四海而皆准的人才标准？我的答案是肯定的，而且我做了一套这样的标准。
《孙子兵法》里有一句话：“将者，智、信、仁、勇、严也“！这五个字，适合任何时代、任何国家、任何行业、任何职能、任何层级的管理者。可惜，《孙子兵法》没有把这五个维度细化、操作化、工具化。现代心理学对于智，其实研究得透透的了。曾国藩说的”知人“和”晓事“，也是对”智“的一种打开方式。我在《领导力语法：特质决定成败》书里，称之为”知人之智“和战略思维”。我认为所有当领导的人都需要这两种基本智慧，另外还必须具备三种关键性格：与人为善、追求卓越、自信果敢。这五条合称五大品质，是我对我见到的所有素质合并同类项并且寻根之后的结论。五大品质是所有素质的根，我称之为“心理基因”。我的两个客户，都是领先的房地产企业，看到五大品质就直接拿来用了。他们选择不重新发明轮子。
我在PDI（现已并入光辉国际）工作期间，我们测评领导者，用的标准都是四大块：personal leadership （个人领导力，即领导自己）, people leadership （团队领导力，即领导他人）, thought leadership （思维领导力，非常接近亚马逊的“明断are right a lot”）, results leadership（结果领导力）。无论测评对象来自哪个行业，哪类所有制，哪个职能，哪个级别，都用这一套标准，毫无违和感。
如果侧重点是知识技能和经验，那么跨行业、跨专业、跨职能的差异会非常大。一个没领导过IT企业的人，空降IT企业当一把手，恐怕要适应一段时间。一个优秀的兽医，不可能突然就成为给人类看病的医生。会盖房子的工人，不一定会种地，反之亦然。
但是素质模型的侧重点，偏偏不应该是知识技能和经验，而应该是思维、行为、情感、动机模式以及价值观和个性。从这个意义上讲，好农民到哪里都是好农民，好工人到哪里都是好工人，好科学家到哪个国家哪个研究机构都是好科学家。
有些企业的高层管理者总是强调自己的情况特殊，但是从我们这些为众多企业做过咨询项目的顾问来说，不同企业遇到的问题非常相似。
企业管理，有规律可循。其中一个规律就是：领导力只有一种，制造业领导力标准与数字化领导力标准没有实质不同，女性领导力标准与男性领导力标准没有实质不同，现代领导力标准与古代领导力标准没有实质不同，中国领导力标准与美国领导力标准没有实质不同，国企领导力标准与民企领导力标准没有实质不同，盈利组织领导力标准与非营利组织领导力标准没有实质不同，初创企业领导力标准与成熟企业领导力标准没有实质不同。
什么是情境领导力？情境领导力就是因地制宜、因时制宜的能力。环境变化越快，环境变化越大，对领导者适用性的要求越高。有一种非常重要的素质，叫做学习敏锐度（learning agility），光辉国际对它的解释我很喜欢：“知道在不知道该做啥的时候该做啥”（“knowing what to do when you don’t know what to do”），说的就是这种素质。打开光辉国际的网站，可见他们把学习敏锐度拆解成五个要素：
Mental agility—理解复杂问题的认知能力和好奇心。
People agility—跟人打交道的意愿和能力。
Change agility—拥抱变革。
Results agility—对成果的不懈追求。
Self-awareness—自我反思与自我提升。
对比这五个维度和我的五大品质，有没有发现共通性？
我理解学习敏锐度的核心是总结能力，其次是爱总结的性格。学习敏锐度=爱学习+会学习。我的版本的学习敏锐度，定义比较窄。光辉国际的版本，定义比较宽。最宽的是一本《学习敏锐度》的书，几乎所有优秀品质都写进去了，亚马逊上这本书的评价，在管理类书籍中算是比较低的。
如果领导力不是通用的，就很难解释为什么郭士纳（Lou Gerstner）这样的领导者，可以跨好几个行业当高管，他在烟草食品公司干过，在资产管理和信用卡公司干过，居然没有IT行业经验的他被猎头挖到濒临倒闭的IBM，力挽狂澜。类似郭士纳这样跨行业流动的高管，我亲身接触过不少。例如，我的前老板陈玮，衣食住行四类行业都做过，都叱咤风云，势如破竹。
企业建立自己的领导力素质模型呢，不是相当于重新发明轮子吗？我的想法是，也不是不可以。领导力的标准放之四海而皆准，企业对这个标准做出自己的诠释，用自己的语言表达，建立自己的版本，突出自己的权重，更容易出效果。
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（五）要不要做BEI？
虽然有必要重新发明轮子，但是BEI（行为事件访谈Behavioral Event Interview）之类的劳民伤财的数据收集，可以省省了。除非，我们面对的是一种前所未有的岗位类别。对于领导岗位，我们知道得太多了。自然科学的一个好处就是一代一代的努力是累积的，不是从零开始，另起炉灶。行为科学也应该这样。
方法论的问题，例如BEI的局限、行为模式分级的不合理性，高级统计分析方法的应用，从价值观和战略推导素质模型的演绎法，相关和因果逻辑，等等，写起来累，比较适合口头讨论，所以我不在本文讨论。麦克利兰的建模方法论，强调行为模式出现频率的统计分析，两组间比例差异大显著性检验，很简单的统计方法。道理上讲得通，实际上做不到。高绩效员工与平均绩效员工两组人之间的差异，没有一定的样本量是很难统计上显著的。人数是一个样本量，每个人讲三个关键事件，选取事件也是取样，事件的样本量一般是3。
一个素质建模项目，做了几十个BEI，收上来几百份问卷，终于，素质模型出来了，里面的行为模式跳不出Hay的素质词典。Hay的素质词典，有18+3=21条素质，每条素质分解为4-6个行为模式。行为模式之间，有的是递进关系，有的是平行关系。
一位国内知名企业的人力资源女领导，追问一家著名的咨询公司建模团队：你们做了那么多BEI和问卷调研，请问最后呈现出来的模型，跟这些调研数据之间有什么关系？人家问得有道理啊，show me the data! 咨询公司的人哑口无言，我猜他们没有能力和精力分析数据，模型是攒出来的，或者是思辨出来的，就像写作文，顶多算是社会科学里面的定性内容分析。这件事给我留下深刻印象。
我后来帮企业做素质模型，都是通过2-3天工作坊直接产出的，摒弃了BEI和问卷，质量却远超传统方法。我的作用有三：1. 传授建模方法，2. facilitate建模工作坊，3. 把关模型质量。我专门定了一套验收素质模型的七个标准，用来把关：
简单: 最好不超过5条素质。
性感：过目不忘，传播力强。
有人味儿：是人的标准，而非工作职责。任何人符合这个标准，无论曾经和正在从事什么工作，都可以重点培养。
原生的语言：用企业特有的语言表达出来，接地气。
逻辑：符合MECE，Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，意即：不要你中有我我中有你，也不要有重大遗漏。
权威：不是人力资源部门闭门造车的产物，更不是咨询公司照本宣科的产物，而是企业第一领导人的brainchild（精神产物）。
有效：可以撬动公司业绩。按照这个标准选人，业绩有实质提升。
这种方法，其实是客户逼出来的，我受到客户的启发，豁然开朗。多年前，我们团队为国内著名中美合资企业建模，他们高层以美方现成的素质模型12条素质为依据，他们嫌12条太多，于是开了半天的高层会议，从12条素质里面挑出4条，让我们团队负责细化，并设计即时计分访谈工具，用来测评这四条。
这种大手笔，非常像郭士纳的做法。当时郭士纳在IBM力挽狂澜，为了推动变革，他嫌Hay以前为他们做的模型太复杂，居然有11条素质，每条含有好几个行为模式，就从中挑出他认为有助于推动变革的4条，大力推广之。这件事，郭士纳自豪地写在其自传《谁说大象不能跳舞》里面。郭士纳虽然是麦肯锡出来的，真刀真枪拯救IBM的时候，可不管什么咨询方法论。
素质模型是上个世纪七十年代的东西，经过这么长时间的积累，系统知识很多了，不用从零开始做调研，这些系统知识，加上企业老大和核心领导班子的经验和直觉，可以完美地拍脑袋拍出素质模型，霸气一点儿，效果非常好。
我用这种方法，在百事通与创始人冯子豪以及他的核心领导层一道，做了一个全员素质模型，这个模型只有三个素质。我们针对这三个素质，开发了招聘用的面试题，还开发了内部360反馈问卷。百事通委托我测评他们的领导者，我用的人才标准是领导力五大品质。
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（六）大企业需要建多少个模型？
再大的企业，人才的分类，按照岗位大类的心理素质标准而非知识-技能-经验标准，那么分成ABC三类就行了。全社会的人才，也只有五类。如表格中所示。所以，无论企业多么大多么多元化，它顶多需要三个素质模型：
全员的素质模型。
面对客户（customer-facing）的岗位的素质模型。
管理岗位的领导力素质模型。
岗位的特殊性，可以从素质权重得以体现。素质模型毕竟涵盖的是软性标准，如果某些岗位，例如专业岗位（例如，研发、工程类），硬性标准（知识-技能-经验）很关键，也可以补充进来，但是对于领导者，可能战略思维就可以解决行业洞见（industry insight）的问题。而经验值，对于学习能力很强的高管，给他半年可能他就悟出来了。
风里的人才分类
备注：表格中内容旨在说明不同种类人才的标准不同，不是完整的人才标准
不同领导岗位之间的差别只在于权重。例如，解放军的师长，战略思维权重比较高，政委，知人之智权重比较高。
权重的确定原则是：层级越高，战略思维和与人为善权重越高。对经营结果影响越大的职能，追求卓越、自信果敢、战略思维的权重越大。层级和对结果的影响这两个维度，也是我们在Hay工作时用的两个维度。
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（七）为什么素质模型无法落地？
2004年，我对某人力资源总监说：“据我所知，素质建模项目80%是失败的。”这位人力资源总监说：“不同意。100%是失败的。”
我定义成功，就是模型建好以后，企业用之于关键人才的选、用、育。挫折感如此强烈，以至于我的一位同事，某著名咨询公司素质建模方面的业务领袖，在内部建议，我们以后拒绝为客户做素质建模。
为什么很多情况下素质模型无法落地？原因很多，但最重要的原因，我认为是企业第一领导人参与度太低。
能落地的素质模型，几乎都是企业老大建的，而绝非咨询公司代工的，也绝非企业人力资源部门闭门造车出来的。例子很多，GE的韦尔奇建了个素质模型，他可能也不用competency model来称呼它，反正这是他在任的时候用的选用高层管理者的人才标准。这个标准他时常挂在嘴边，对媒体也津津乐道，四个E，加一个P。在我看来，这个模型的确很有传播力，让人过目不忘。韦尔奇时代GE对领军人物的盘点，用的就是这个模型。亚马逊的14条领导力法则，也是贝佐斯亲自操刀建立的。
有的企业创始人很忙，人力资源觉得素质建模这种事情是人力资源的事情，不该麻烦董事长。错。我常对企业创始人说：这事，非你出马不可。不是我为你定领导人才标准，而是你来定领导人才标准，这套标准是你生的孩子，我是接生婆。如果董事长说他忙，我就告诉他韦尔奇和贝佐斯的故事，我不相信他会不来。
素质模型不能落地，还有一个原因，就是没有把素质模型纳入人才管理（从外部招聘和内部晋升）流程。
素质模型不能落地的第三个原因，是没有对应的测评工具。
人才标准比测评工具更重要，但是没有测评工具，肉眼看人是很难看准的。心理学150年左右的历史，研究成果最拿得出手的，可能就是智力测验了，例如，瑞文测验以及同类测验，初衷就是测评g因素，abstract 抽象思维，inductive reasoning归纳逻辑，其实就是总结能力。麦克利兰提出素质理论的时候，否定智力的重要性，不破不立。推广情商理论的戈尔曼，也是否定智力。智力是战略思维和知人之智的基础，也是行业洞见的基础，也是学习敏锐度的内核，而且智力容易客观准确地测评，弃之不用，实在可惜。
测评领导力，效度最高的方法是Assessment center（评价中心）。最给力的评价中心设计，非常倚重智力测验和管理模拟，而不会把自说自话的人格问卷看得很重。我在PDI工作的时候，我们的方法里面，瑞文测验是必须测的，无论测评对象级别多么高，而且，管理模拟用得非常多。
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结语
虽然很多纠结已经不再纠结，作为独立顾问的我，还是非常慎重地接素质建模项目。企业对素质模型的理解不同，他们要的素质模型，很可能不是我所理解的素质模型。他们认为最好的建模方法，也许不是我认为最好的方法。
如果我接素质模型项目，第一，确定对素质模型的理解是否一致。第二，确定是否有必要重新发明轮子？如果不是非要重新发明轮子，那么把我的通用素质拿去用吧。如果必须重新发明轮子？那么采用工作坊的形式。
第一个工作坊：我教会企业高层怎么建模，第二个工作坊，大家撸起袖子开干。如果有必要，就开第三个、第四个、第N个工作坊，不断对素质模型做精益改进。省下来的预算，用于开发测评工具--评价中心。
风 里（李 峰） 博士
外滩商学院智库成员，“领导力语法”理论模型的创始人，中国评价中心（assessment center）先行者。独立培训师/咨询顾问，曾在盖洛普等国际领导力咨询机构任职，香港大学心理学博士。
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