为啥自己会，却教不会别人？
4步法了解一下！
一、位置变了，心态也要变
小李上任组长之后，实际上工作职责发生了变化——以往他是“兵”的角色，只需要通过自己较为熟练的专业技能，为公司创造价值即可。
但是升任了组长之后，更重要的不是他的专业技能有多棒，而是能否通过科学的教练方法，让自己的教授对象，也变得跟自己一样厉害。
技能的熟练程度，跟教与学方法以及时间长度，都有着非常紧密的关系。
而且每个人的接受程度不同，小李之所以能够当上组长，就是因为自己的专业技能很过硬。
其他同事没有他这么强的学习能力，短期内做不到跟小李一样，是很正常的事情。
所以小李这时候，要及时调整自己的心态，别人没有自己做得快、做得好，恰恰是自己存在的价值。
二、搞清楚为啥学不会
树立了正确的心态之后，就要开始着手解决问题——搞清楚为什么对方学不会。
是不是公司没有给够足够的激励？
如果是这样的原因，小李就是教得再好，也无法解决学员不想做的问题。
我之前就辅导过一家企业，他们有一个“技术标兵”的方法很好，想要推广给其他同事。
但是新方法所产生的收益，跟各位学员没有直接的利益关系，反而要大家改变原有的工作习惯，于是培训了几次，仍然没有太大的效果。
其实这就不是培训的问题，而是制度的问题，制度不能有效激励员工去改进。
除了态度问题以外，教学方法也可能存在着问题。
有些企业的专家，在讲的时候，完全是随心所欲，没有自己详细的教学规划。
还有的专家习惯用word搬家——把提前准备好的word文档粘贴到PPT上，等到讲课的时候就照着PPT上的文字讲。
好一点的专家，再加几页系统操作的图片，讲完之后，就认为员工都学会了。
在这样的老师眼里，“讲过”就等于“对方懂了”，但是实际上，从知道到做到，并不是那么简单。
如果10个人跟着小李学习，9个都学不会的话，那就很可能是小李的教学方法有问题。
三、教学方法有技巧
其实想要教会别人，是有套路的，只有遵循了客观规律，才能够有效教会他人。
首先，第一步是“说给你听”。
我们要把工作的背景信息和流程步骤都拆解详细，然后说给员工听。
这里需要注意的是：不光要讲“怎么做”还要讲“为什么做”，因为当人们不知道为什么做的时候，经常会出现执行偏差。
比如说著名的“拧螺丝”案例，外国专家指导我们的工人拧螺丝的时候，要拧三圈之后退回半圈，这是为了能让螺丝在持续高强度的压力下而不损坏。
可是没有给员工讲解“为什么”的时候，大家会想当然地用“三圈”减去“半圈”得出“两圈半”的结论。
这样做出的结果跟预期大相径庭，螺丝很快就损坏了。
所以“说给你听”的重点是“知其然”，更要“知其所以然”。
第二步，是“做给你看”。
像一些操作步骤和流程，光说一遍对方是记不住的，就算是记住了，等到具体实操的时候，也还需要一个熟悉的过程。
这就需要教学者在教的过程当中，要做给对方做一遍看看，“做给你看”要详细拆分每一个步骤，到了关键步骤，要格外强调几遍。
比如我讲解内训师的课程，就会把“如何上台、持麦、眼神交流”等细节都做给学员看一遍，“做的”往往比“说的”更有说服力。
这个部分，要询问学员观察到了什么要点，不要急着给答案，这样记忆才能够更深刻。
而且最好整个行动步骤，都是由学员来总结的，效果会更好。
第三步，是“让你做做看”。
听过一遍和看过一遍之后，很多人就觉得自己会了，但是等到自己实操的时候，就会发现未必跟想象的情况相同。
我管这种学起来容易做起来难的情况，叫做“一学就会、一做就废”。
所以讲解和示范之后，一定要让员工做做看，否则直接就投入实战，八成无法取得我们想要的结果。
技能类的课程都是这样，像开车、演讲、游泳，听了再多，也要让学员下场去“走两步”，不然就纯粹是浪费时间。
最后一步，叫做“看你做怎样”。
看你做怎样的核心，是给对方反馈，在反馈的过程当中，一定要去积极寻找做得好的地方，举出客观事实做强化。
比如A流程做得很完整，B点找得很准确……要用正面反馈帮员工建立信心。
对方做不好的地方，反馈完之后，一定要加一句，XXX如果做好了，就更完美了。
千万不要一直是挑毛病和打压的态度，毕竟习得一个新技能，都是需要改变原有行为习惯的，这个过程，需要我们帮学员树立信心。
如果对方连做的信心和勇气都没有，接下来更容易出错和放弃。
遵循了以上四步，我们教会他人的概率，就会大大提升。
尾声
辅导他人，实际上是在整理自己的做事方法，而且是树立权威的好时机。
从菜鸟到老手，离不开时间的积累，当我们变成了老手，要对菜鸟多一些包容和关怀。
我们想要教会他人，一定要有合适的方法，不然“方向不对，努力白费”。
欢迎你留言聊聊：你觉得什么是好的辅导？
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