打造创新者组织

导读：

1、创新型组织的特点

2、如何打造创新型组织

3、不断创新是创新者组织的动力

    在《如何提高创新者思维》中，我们讨论了个人要提高创新思维，需要有绝佳的提问、敏锐的观察、跨界的交流和有针对性的不断实验。由许多人才组成的组织或公司是如何形成创新呢？

         我们先看一下那些最具有创新力的公司是如何运营的，是如何被奉为典范的？通过对Google、亚马逊、苹果、直觉公司等在美国《商业周刊》上排名靠前的创新公司的研究，发现创新型公司领导人往往是创新型企业家，这些领导人擅长发现，勇于一马当先的创新，在极为创新的公司中，管理层和每个职能部门的发现技能都很强。在创新过程中（从构思到实施），决策者的发现技能和实现技能配合良好。

   在创新型组织中，他们的企业文化鼓励员工使用“提问、观察、交流、实验”等技能。大多数创新型公司都反映出第一代创始人所具有的个性和行为习惯，就像电视剧《亮剑》中提到的“一支部队的传统与性格，是由这支部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。”比如乔布斯习惯问“为什么不”和“为什么”，苹果的员工也是如此。贝佐斯是一个杰出的实验者，在亚马逊也尝试将实验程序制度化，以便让员工在困难的情况下寻找新的产品和程序。通过创立反映自身个人发现行为的组织性程序，这些领导人将自己的个人创新者的基因植入到组织内部。

  在这些组织性发现程序背后，是四项鼓励员工尝试新想法的企业文化：(1)创新是每个人的职责；(2)破坏性创新是公司创新的一部分；(3)组建创新小分队；(4)适当冒险，追求创新。这都反映了创新领导人勇于创新的态度。他们认为创新是组织所有人的职责，组织只有不断挑战现状，适当冒险，寻求改变，才能不断创新，不断成长，一直前进。比如贝佐斯的两个披萨团队原则（团队应该控制在两个披萨就能吃饱的规模）就是创新小分队的体现，谷歌的“70-20-10”时间安排原则，70%的时间用于开拓核心业务，20%用于与核心业务相关的技术项目工作，10%时间用于开发完全崭新的业务-创新，这就是适当冒险，追求创新。美国的3M公司素以勇于创新，产品繁多著称，它也是不断分化新分部的模式分散经营，这样的组织架构易于创新。3M公司鼓励每一个人都创新，公司有名的“15%规则”允许每个技术人员拿出15%的时间来“做私活”，从事自己喜欢的工作方案，不管这个方案是否有利于公司。新产品搞出来后个人可以获得加薪和职位晋升。3M公司也鼓励员工适度冒险，在管理上要求管理者有一定的容忍能力，面对明显不切合实际的创新计划，如果创新者坚持，管理者也不能立即阻止，而是给定一个期限来让创新者实验，即使不成功，到期后停止。

  其实，综合观察分析，创新者组织核心还是人才，其次是创新工作的制度保障，第三是创新的企业文化。

  首先，关于人才，创新组织是如何寻找和培养创新人才的？首先一般创新者组织的最高领导人就是一个创新者，他们身先示范，带领员工创新。创新组织的领导人一般鼓励创新，很少对员工创新的干扰，他们不仅自己有很高的发现能力，还要具有催生他人创新的能力，这样才能引领创新。作为组织领导者，必须为组织招聘优秀的发现型人才，这样才能将团队打造成创新团队。除了要招聘发现型人才外，我们还要为发现型人才找互补技能的人才，以发现为动力的领导人，需要以实现为动力的人才辅佐，这样才能使组织健康成长，如果团队都是发现型人才，没有实现行动，那么这个团队很快就会走向空想，走向灭亡。创新团队领导人要考虑发现型人才和实现型人才的平衡，保证团队既有创新想法，也能将想法付诸行动实现。谷歌曾通过“谷歌编程挑战赛”来挑选应聘者。这种选拔程序成功地帮助谷歌找到了资质过人的程序员，这些人热爱编程，渴望为谷歌工作。

       根据统计，生活中一般水平与高水平人的人才比例是50:1甚至是100:1，所以我们要从人才中进行优中选优。在寻找优秀创新人才时，往往有三个标准，第一，过去一直有稳定的表现，显示出很强的发现技能，比如有专利发明等，第二，是一个领域知名专家，并且了解多个知识领域。第三非常重要就是要有改变世界的热情和做事业的态度。一个团队中，为了有利于创新，最好具有交叉学科的人才，一是可以互相启发想法，二是可以互补知识漏洞。技术要素专家和业务领域专家也是创新不可或缺的人员，业务专家可以指出创新的产品是否能够具有市场潜力。技术要素专家可以评估产品技术可行性、技术实现难度及必要成本。苹果公司刺激创新的方式也是雇佣具有各种不用类型特长的人才。乔布斯曾经说：“mac电脑之所以这么了不起，一部分原因是因为研发人员中有音乐家、诗人、艺术家和动物学家，而这些人又碰巧是最优秀的计算机科学家。我们总是将技术和人文学科联系在一起，吸收二者的精华。”

  其次，创新组织还要有创新制度的保障。组织通过制定鼓励创新的制度、流程来及时发现创新人才，为创新人才提供舒服的工作平台。如前面提高的3M公司的“15%规则”、谷歌的“70-20-10”时间安排原则都是公司制度的保障，他们通过这些来保证创新者有时间去创新、去思考。谷歌的“谷歌编程挑战赛”也是发现创新者的制度保障。像中国的华为、腾讯、阿里等企业都为员工创新工作提供了良好的工作氛围、比如随时可以休息交流的茶歇餐点，这并不仅仅是给员工提供免费的餐食，而是提供不同领域内人交流的机会，在放松时间，我们更容易激发灵感，同时不同领域知识的交流更进一步促进了创新想法的诞生。创新设计公司的成功归功于公司的创新团队程序。首先他们启动发问程序，然后是观察和交流程序，对于最初的问题，他们搜集数据，最后进行实验程序，此时创新的想法已经成型，并通过快速的原型设计得到改进。他们曾经在1999年利用这种程序，经过不到7天的时间，设计出了一款购物推车。

  前丰田工程师大野耐一在生产系统设计中加入了“五个为什么”的发问程序。很多创新公司都借鉴了这一“五个为什么”发问程序。并就“发问”程序建立了自己的发问流程。除了“发问”，创新组织设立了正式和非正式的交流程序，通过交流程序，要求员工提交创新的想法，然后请评审团筛选并最终选定合适的创新想法。比如，谷歌一年举办四次"创新挑战赛"。这个比赛要求员工向高管提交想法以供评阅，获胜的想法会获得所需要的资源，以保证想法的实现。谷歌和宝洁曾通过互换员工的方式促进双方公司的交流，这一活动是双方能够近距离地观察对方的做法，最后产生了一些有奇妙的结果。谷歌的员工为宝洁产品组织了一次大型线上推广会，帮助打开了宝洁的线上市场。

   最后，创新组织要保证长期坚持不懈的创新，需要有创新文化的土壤。要建立创新的企业文化。创新型组织除了在制度方面对公司创新进行支持和保障，在组织文化方面，他们往往也倾注心力。一般创新企业文化要包含以下内容：首先创新是每个员工的事，每个人都应该是创新者；公司最重要额资产就是人才，尤其是创新型人才；其次组织结构要适应创新，要小团队化，扁平化，为创新提供好的环境；第三，创新可能成功、可能失败，而且失败的几率还比较高，组织要鼓励破坏性创新，容忍创新的失败，允许员工为了创新适当冒险，这样才能产生真正的创新。

   创新的组织会“彻底改变”你的生活和其他有关人的生活。创造性发现的过程有时会很艰难，但收获远胜艰辛。创新组织是最有活力的组织。每个公司，每个组织要想基业长青就得不断创新，不断前进。