贴近业务对于HR是伪命题？

文｜盖雅学苑

本文共3303字

努力贴近业务的HR

这些年HR们挂在口边最多的关键词，可能就是“业务导向”。

这是人力资源被诟病最多的点：从1996年托马斯.斯图沃特在《财富》杂志撰文“炸掉人力资源部”，到2014年拉姆·查兰的《拆分人力资源》，再到近些年华为、字节跳动等大厂对人力资源部的调整和变革……这些批评或革命的核心点在“HR的业务价值”的怀疑。

这也是近些年人力资源在积极提升的点：过去三年盖雅学苑访谈了30多家优秀企业的HR管理实践，这些实践可谓百花齐放、各有特色。但有两个问题，是所有企业都会思考的：“这些实践是基于怎样的业务痛点发起的？”、“这些实践对于业务的产生了怎样的价值？” ——正所谓“从业务中来，到业务中去”。

除了我们访谈过的少数走在前列的卓越企业，“业务导向的HR”也成为普遍认知。在经营环境危机四伏的当下，越来越多老板将目光投向管理内功，期待通过“管理提效”的确定性，对抗“外部环境的不确定性”。基于这样的认知转变，老板们对HR部门的定位和期待也在悄悄发生变化：

在过去，老板们对HR部门的期待只是做好传统的人事和行政功能。但现在，越来越多的老板对HR部门有了更多新的期待，比如：“打造更有韧性的组织能力”、“主导公司的人效提升”、“推动战略的有力落地”、“推动组织的流程/绩效变革”、“推动干部团队的角色转型”、“推动人才梯队的建设和发展”……

这些新的期待，无不与业务发展密不可分。

业务导向的HR，成为人力资源部转型进化的新方向，似乎是HR大有可为的新天地。

“业务导向的HR”是伪命题吗？

但尽管如此，“想到”和“做到”之间依然有很大距离。在大多数企业、对于大多数HR，“充分发挥人力资源部的业务价值”依然是局限在理念层面，或者只是零星落地。

笔者曾在《HR原罪论该消失了》一文中，剖析过人力资源部很难真正发挥业务价值的四个原因：

1. CEO对HR的战略期望过高，但这种期望与HR能享有的资源和支持不匹配。

2. HR职能被置于鄙视链的末端，不少批判只是基于业务价值优先的道德批判。

3. HR的工作内容包罗万象，普遍缺少对HR的标准化概念。

4. 对HR的批判，导致了HR的逆向淘汰，很多有能力的人不愿意从事HR。

在和一些HR伙伴进行交流的时候，笔者发现HR在谈“业务导向”时，很容易陷入到两个误区里：

悲观的受害者心态：“都是老板/业务部门的错”

很多HR会说，老板和业务管理者的认知跟不上、思想不统一，HR做得再好也发挥不了作用。

比如一次在HR群里，大家在讨论“HR的业务价值”，有一位HR说了他认为的“关于HR要懂业务这句话的三个真相”：

1. 本质上，这句话是大多数业务管理者为自己不愿意学习组织管理的懒惰和畏难找借口；

2. 在中小企业，许多业务管理者不愿意承认的一个事实是：他们自己也不怎么懂业务，可能懂业务该怎么做，但不懂业务该怎么管；

3. 业务管理者懂组织比HR懂业务带来的价值远远超出；大多数HR其实不知道自己该怎么懂业务，懂业务的什么。

他的话赢得了很多伙伴的认可和点赞。

貌似这样的悲观的受害者论调还挺大行其道的，毕竟这些话听着爽、让人兴奋，似乎是为自己各种摸索无门找到了原因，而且往往能够在现实的一些片段中获得佐证。但是悲观者往往正确，乐观者往往成功。关注不能改变的外部现象并无裨益，思考在自己的影响范围内能些什么才会产生价值。

殷勤的服务者心态：一味贴近业务，却低估自己的专业价值

HR们认识到贴近业务成了悬在头上的达摩克利斯之剑，也为此做了各种努力和探索，比如参加业务部门会议、了解公司运营模式、知晓公司产品流程、共同拜访重大客户等等；比如积极高效地服务业务，“既然业务是搞钱的，那么你们说了算，我们来服务你，满足你们的各种要求”。

过于殷勤地贴近业务、服务业务，带来的结果可能是自己的工作失了重点，将自己困在各种“为满足各个业务部门的当前需求”的事务中。

房晟陶老师说“缺乏进攻性，是HR上不了台面的普遍原因”。他提出有进攻性的HR要拥有“组织全局视角”，要看到“一群人+战略+价值观+流程机制系统”的更整体的战略版图，可以从更广阔的视野、更大的空间感、更长的时间感去定义自己的战场。

HR贴近业务，不是要HR放弃自己的专业去懂业务、服务业务甚至是做业务，是要找到自己专业工作和业务价值的逻辑和路径。

3+1抓手，助力HR做到“业务导向”

“业务导向的HR”难道是伪命题吗？“业务导向的HR”从“知道”到“做到”之间要跨越的挑战在哪里？发力点在哪里？笔者总结了四点：

1. 抬高视野：HR要先把视野放得高一点，让自己除了看到六模块三支柱这样的近景外，还有看到“一群人+战略+价值观+流程机制系统”这样的组织全域画面，还有业务、客户、竞品对手、行业这样的远景。

2. 锁定终点：人力资源工作经常项目一大堆、任务一箩筐，但这些项目和任务是否都能回答清楚这两个问题——“它们是基于怎样的业务痛点发起的？”、“它们对于业务的产生了怎样的价值？” 正所谓要“以终为始”，“从业务中来，到业务中去”。

3. 理清路径：HR需要掌握一些工具，这些工具不需要多，但需要学经典、学得体系化，借助这些工具的理念，使人力资源管理工作与经营结果之间的逻辑和路径清晰可见。

4. 关键撬动：发挥业务价值不能眉毛胡子一把抓，需要抓最能影响业务结果的“关键撬动点”。