管得少，就是管得好

导语：作为管理者，你不可能一个人做完所有的事，而是要学会把事情分出去，今天的文章讨论这个话题。

 本期音频由metamaker支持|今日文章主题：管理干货 

我们做管理，是要培养一群解决问题的人，而不是自己去解决所有问题。

那如何才能培养出解决问题的人？实际上就是授权，把事情分出去。

你只要管好“头”和“脚”，即解决做什么和谁来干的问题，这样你管的事情变少了，但是管理效率和质量提升了，也就是管得越少，管得越好。

为什么说管得少，就是管得好？

当下社会越来越以知识工作者为主，我们没办法衡量监督他们的工作，只能协助他们。

如何驱动知识工作者的产生更大的价值，是管理者必须面对的现实问题。

管理的本质是通过团队拿结果，如何提升管理效率和质量，驱动他人达成目标，拿到结果就很关键。

但难就难在，作为管理者，你被要求工作必须卓有成效，另一方面你又很难高效。因为你的时间属于别人，不属于你自己。

每天必须处理很多事情，开很多会，解决很多问题……慢慢你就会发现，自己虽然很忙，但是没有结果。

一个能力再强的管理者，也没办法兼顾所有的事情。

如果你管的事情又多又琐碎，就拿不出整块的时间聚焦在处理重要问题上，那你自然没有效率可言，到最后，你忙来忙去都是苦劳，没有功劳。

但是，如果你能把手里的事情做好分工，授权给团队其他人去完成，而你去解决重要的事情，也就是管好头和脚，也就是解决团队做什么和谁来做的问题。

这样一来，你管得少了，但是因为抓大放小，管理效率却提升了。这也是杰克·韦尔奇的观点，管得越少，管得越好。

那，怎么做才能实现管得少，也管得好？

如何做，才能管得少也管得好？

想要管得少还管得好，我们要明确：

第一，你做管理是帮助员工拿到结果，解决员工的意愿、能力和态度的问题。

也就是员工到底想不想干，会不会干和可不可以干的问题，要解决这三个方面的问题，前提是你和员工间要建立信任。

我这里有几个方法，你可以尝试去做：

1.以身作则胜千言。你必须要躬身入局，自己带头去做，员工才会信任你。

2.识人心懂人性，了解员工想要什么，把他的个人目标和团队目标绑定在一起，这样他才有驱动力。

3.我说你听，我做你看，你做我看，你说我听。如果员工不知道怎么做，你就要给他进行情景化辅导，也就是要有培养员工的意识。

第二，管得少，并不是说你放手不管，而是学会授权，但你要去抓关键的人、关键指标来提升效率。

彼得·德鲁克有个观点，大意是我们容易对授权这两字产生误解。

真正的授权是指你把可以由其他人完成的事情，交给他们做，这样你就可以专注做自己的事情。

所以，在授权之前，你要想清楚这个几个问题：

1.什么事情可以授权

授权他人的事情，有个参考标准，就是你不参加，不会对事情或项目造成影响。

比如你是运营的老大，协同部门的例会，你就可以授权给执行的员工，让他代表你参会，回来同步信息即可。

在确定了可授权的事情后，一定要明确员工的责权利问题，也就是做这件事的范围是什么、目标是什么、有什么资源可用、你能给他什么支持和帮助。

说回上面的案例，运营老大就可以对小唐说：

今天下午16点，有和产品的项目协同例会，你代表我参加一下。项目有涉及到我们的变动，回来及时同步。

你可以把内部复盘的结论，服务客户过程中看到的问题，集中反馈给产品经理。

整个执行期，我们配合发文共四次，采访十位客户。如果项目组有相关疑问，细节问题你可以自己定。

新的需求，让他们跟我沟通。另外我们还有社群的同学，可以配合宣传。

这样，小唐就知道，他会上要重点听变动，已经定好的执行计划，他可以调整细节，如果项目组需要社群宣传，你们可以协同，有临时或者新的需求，则由你决定。

2.给什么样的员工授权

到底应该给什么样的人授权？根据我多年的工作经验，最简单高效的方法，你就看两点：

第一，他会不会做。为了顺利完成工作，你需要在员工中到擅长做这件事的人，所谓擅长就是他有经验且拿到了结果。

第二，他愿不愿意做。如果说会不会做是能力问题，那么愿意不愿意做，就是意愿问题。

如果人家会做但是不愿意做，你是没办法拿到想要的结果的。

因为愿意做、有兴趣，他才会持续自驱，遇到问题就想尽办法克服。他争取做到最好，而不是差不多就行、完成就行。

3.授权的同时规避风险

当你确定可以授权的事情，找到合适的人以后，你还需要有规避风险的意识。

没有风险意识，也是无效授权的重要原因之一。

这里说的规避风险，实际上是你授权后，要追好过程，及时提供帮助和支持，总之，你要做教练而不是监工。

具体来说，你可以从这几个方面考虑：

第一，追踪过程。

追踪过程是为了拿到结果，所以你要关注事情的进展，避免最后时间紧张的问题。

比如在执行之处，看是否有顺利推进；在时间过半时，进度是否过半……避免延误。

第二，要授权不让责

很多管理者在授权的时候，很容易出现的误区是“让责不授权”，什么意思？

就是让员工承担责任，却不给完成这件事需要的权力。

这就会导致，被授权的员工觉得自己是工具人，什么都决定不了，还要对结果和后果负责。

想要授权有效，真正提升效率，你可以授权不让责。事让员工去做，给他对应的权利，责任还是你来担着。

给他一个发挥空间，帮助员工在解决问题的过程中提升能力，这也是培养员工的一种方式。

第三，做教练不做监工

有一类管理者，在授权给员工后，会时刻盯着员工，看他怎么做。

换位思考一下，如果你被授权做一件事，领导却时刻都在盯着你，你会不会想，领导是不是不信任我，这种内耗完全没有必要。

在授权的时候，你的角色是教练，充分信任和支持员工，只在他需要的时候辅导他。否则，就无法做到真正有效的授权。

最后总结一下：会不会授权，其实很考验管理者的水平。一旦做了管理，事情多、挑战多、时间紧张，如果你不授权，什么事情都自己做，那累到死也不一定有结果。很残酷，但这就是现实。

身为管理者，你原本可以发挥更多价值，却因为琐事牵绊，没精力深度思考，非常让人痛惜。

所以，学会授权、集中精力做重要的事，能由他人完成的事情，就大胆交给别人去做，前提是你一定得选对人。这样的话，你既能培养员工的能力，又能提升管理效率和质量，拿到结果。也就是为什么我会说，管得越少，就管得越好。