通用电气的克劳顿学院是世界上第一所企业大学，创立于1956年。在其60年的发展历程中经历了几次变革，其定位与使命也在与时俱进不断地适应通用电气公司的战略目标。时至今日，克劳顿学院被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”。
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GE克劳顿学院
克劳顿是美国纽约附近一个村庄的名字，也是通用电气企业大学的校园所在地。实际上他的官方名称叫“杰克·韦尔奇领导力发展中心”，从这个名字中不难发现了这所企业大学与前通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇之间的关系。在韦尔奇掌控GE的这30年里，正是这所企业大学帮助他将GE的市值翻了30多倍。也将GE从一个传统的制造型企业转型为以服务业和电子商务为导向的巨头。
克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。
克劳顿学院的发展历程
60年来克劳顿学院的发展并不是一帆风顺的，随着通用电气战略目标的变化，内部也在不断地更新自己的理念和定位。总的来说分为创始、发展、完善和现在的新克劳顿四个阶段。建立之初，克劳顿学院仅仅是为了培训业务经理跨部门的知识，让更多的业务经理能独当一面，对一个部门负责。这也是所有高速发展的企业一个共同的诉求。在后续的发展阶段中，克劳顿学院继续完善自身的软硬件的体系建设，建立了全球六地的分校，其中也包括了中国的上海。软件方面，建立了一整套覆盖员工发展全部职业生涯的人才发展体系，下到最基层刚入职的新员工，上到CEO。每个人都能在这个体系当中找到自己的位置。连现任CEO伊梅尔特先生也可以在克劳顿学院学习来自他的前任杰克·韦尔奇的课程。现在的克劳顿学院已经是GE最重要的一条生产线，它生产人才。
除了培养人才之外，克劳顿学院更多担任是GE文化转型的职责。对于一个已经有一个多世纪历史的企业，克劳顿学院帮助企业抛弃了曾经的官僚主义，成为了一个仍然有很强创新力和生机勃勃的“百年老店”。现在的新克劳顿已经将自己定位成一个促进GE变革的一个研讨会。
克劳顿学院的运营机制
与很多企业大学不同的是，克劳顿学院是一个独立的成本中心。在这里来上课或者参加培训的每一个员工或者是外部客户，是需要付费的。员工或者客户所对应的部门是需要为他们每一次来到克劳顿学院充电来负担额外的成本。克劳顿学院认为这样的机制才能使培训资源最大化的利用，市场化的方式避免了将资源投入到开发冗余无用的课程上。同时，学员对于付费的学习机会一定会更加珍惜，学习效果肯定比免费的培训要更加的好。
GE举办了数百次领导力的培训课， GE成为了一个名副其实的“人才制造工厂”，GE制度化而又不停革新的人力资源培训体系使克劳顿管理学院像一个自动化、流水线式孵化高级人才的工厂。比如，来自GE消费及工业产品集团的销售经理徐琦就曾不无羡慕地表示，医疗和高新材料两个业务集团“做的培训特别全”。但共同点是，培训中心成立之后，每个业务集团的培训都获得了更多的指导和支持，可以大步流星地“两条腿走路”。
培训效果评估
培训效果的评估是每个公司都关心的问题，事实上，这也是最难操作的一环。在GE，知识类的培训一般都有Pre-Test(培训前测试)和After-Test(培训后测试)，在一定程度上可以看出上完课以后效果如何。而针对技能类的培训，则更重视沟通和反馈。
但是从培训的角度，往往是很难评估投资回报率，而且培训效果一方面不能在短期体现，另一方面很难把它单列出来，很多时候这是与其他因素结合起来的。比如一部分来自课堂培训，一部分是在职培训，还有直接经理的辅导等等。所以GE认为最后效果如何，是计划、选人、培训一系列工作的总和，关键还是做到合适的时间、合适的人、合适的培训。
事实上，除了课程本身的内容，培训的某些价值更体现在课程以外，这部分的效果更加无法衡量。在培训中心的使命中，最后一条写明：“促进最佳实践在GE不同业务部门间的分享和传播。”几乎每个GE员工在这方面都有自己的体会。有些课程结束后，学员之间互相寄语作为送给彼此的礼物。培训不仅给11个业务集团提供了横向的了解或者跨文化的沟通，有时候更是员工建立关系网络的良机。
对国内企业大学的启示
国内接受企业大学的概念总体上比美国晚了30年，直到1998年，当时的空调制造巨头春兰建立了中国本土企业的第一所企业大学。对于世界上最成功的企业大学之一，国内的企业大学大多都能在克劳顿学院的发展历程中看到自己的影子。总体来说，国内的企业大学还都处于从培训中心向企业大学的跨越阶段和企业大学的规范化建设阶段，完善着自己的课程体系，讲师队伍等人才发展体系。而根据中国克劳顿学院校长谭亮的观点，大体有三个方面值得国内企业思考。
1.建立企业大学的起点来自于企业文化：企业文化是价值观的体现，也就是企业对领导力开发和潜力的定义。把文化作为起点，可以有效的把企业大学和公司文化相结合，通过企业大学的平台来宣传企业文化，更重要的是通过宣传来帮助员工思考“为什么”的问题。
2.企业大学最坚实的土壤是人才体系：企业大学的目的就是为了培育人才、发展人才。国内有很多企业开始的时候总是从课程体系着手，殊不知这样会本末倒置。把人才体系作为企业大学的土壤是需要企业思考人才在自己企业发展的不同阶段，然后根据这些阶段总结出各自的领导力特质，然后基于此来有所侧重地开发相关课程。以此来确保前端的课程和后台的人才培育时刻保持一致。
3.企业大学最好的老师是公司一把手和领导班子。国内的很多企业大学都把公司一把手兼做大学校长，然后再找个专家来做执行校长或者副校长之类，以此来彰显公司负责人对企业大学的重视程度。不过大多公司一把手兼职企业大学校长的多为挂职，很少进课堂。时间久了，员工可能质疑关于公司管理层的言行一致性。而且企业文化和价值观也会随着几手的传递而不能有效的将理念全部传递出来。
关于企业大学
企业大学一定是企业出资建造，为企业所服务的。其次是具有战略性。可以将企业大学看作是完成企业战略的一个工具。通常企业大学相对于其他的职能部门来说应该具有很大的自主性，更多的时候在企业会独立运营。另外，对于企业内外的培训资源企业大学应该有一个很好的集成作用。这就是它的集成性。
建造企业大学的好处显而易见，除了培养人才，传承企业文化，引领组织变革等直接的功能之外，企业大学也为企业的形象增色不少。想到“大学”，人们脑中的第一印象总是“创新、先进、科技、研究”等正面积极的词语，建立企业大学实际上也就是企业追求卓越的一种实际表现。另外，企业大学的建立也会给员工一种重视人才的态度，对于留住人才，激励员工的隐形象征意义也是很重要的。
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