边际效益理论在医院薪酬管理中的应用

关键词：边际效益理论；医院薪酬管理；激励机制；薪酬分配 

论文摘要：文章提出边际效益理论在医院薪酬管理中的应用关键在于选择合适的薪酬激励方式、建立灵活多样的激励机制，将经济学中的边际效益理论应用于医院薪酬管理，分析了当前医院薪酬管理中存在的误区，阐述了应用边际效益理论激励机制的必要性，针对行为和事件进行激励和依据考核结果进行薪酬分配。  

中图分类号：F275　　　　　　　文献标识码：A　　　　　　文章编号：1009-2374（2009）16-0060-03    
   
在医院的薪酬管理实践中，我们通常会发现这样的现象：或者给员工不断加薪，结果造成成本增加，但激励效果却降低；或者不给员工加薪，使员工失去激励，医院业绩裹足不前。这就是我们通常提到的激励边际效益递减。随着知识经济时代的到来，医疗市场竞争日趋激烈。如何利用激励边际效益理论，最大限度地发挥薪酬激励作用，提升医院核心竞争力，充分挖掘人才潜能，已越来越成为医院管理者和社会经济学家关注的问题。  
　　一、边际效益理论介入医院薪酬管理的合理性  
　　边际效益理论认为，商品的价值取决于人们对其效用的主观评价，人们在消费某一商品时，每增加一个消费单位，所增加的效益递减，最后一个消费单位的效用最小。决定商品价值的，不是它的总效益，也不是它的平均效益，而是它的最小效益，即边际效益。边际效益递减理论也就是假定消费者对其他商品的消费保持不变，则消费者从连续消费某一特定商品中所得到的满足程度将随着这种商品消费量的增加而递减。  
　　医院薪酬管理有狭义与广义之分。狭义薪酬是指个人获得以工资、奖金以及实物形式支付的劳动回报。广义薪酬是指员工因完成工作而得到的所有奖励，是由经济薪酬与非经济薪酬两部分组成的劳动回报，不仅包括直接的货币形式（直接薪酬）和可转化为货币的其他形式（间接薪酬），还包括较舒适的办公环境、组织内部良好的人际关系以及较多地参与决策、工作的挑战性与成就感和较好的发展机会等难以用货币来衡量的薪酬形式。发挥激励边际效益理论在医院薪酬管理中的作用，就是指在医院薪酬管理中，一方面要充分发挥经济性薪酬作用，另一方面在了解员工个体化需求的基础上，综合运用各种非经济性薪酬形式，使激励的边际效益始终保持在较高水平。  
　　二、当前医院薪酬管理中存在的误区  
　　在计划经济体制下，很多医院单纯强调精神作用，在物质报酬上提供“大锅饭”；在市场经济条件下，又有些医院忽视了精神方面的激励，似乎钱能解决一切问题。这两种做法都伤害了员工的积极性。由于边际效益递减理论的存在，医院不应只在某一种报酬上下工夫，而应着眼于薪酬的整体组合。  
　　（一）对薪酬激励的作用估价过高  
　　从医院总体管理流程来看，薪酬管理属于医院人力资源管理的一个末端环节，位于一系列人力资源管理职能之后，尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后。薪酬分配本身既是一种结果，同时也是一种过程。进而言之，薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果，会反过来对进入价值创造过程的人以及价值创造过程本身产生影响。也就是说，薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。  
　　目前，我国相当一部分医院将薪酬激励作为对员工激励的惟一手段或者最重要手段，相信“重赏之下必有勇夫”，只要工资高，一切都好办。比如更容易招聘到代表医学发展方向的“三高”医学人才，员工更不容易离职，以及更有利于向员工施加努力工作的压力等等。在这些医院中，薪酬激励往往成为医院激励员工的一个“撒手锏”，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。这种对薪酬激励作用的高估，是造成医院薪酬管理中边际效益递减的原因之一。  
　　（二）设计思路陈旧，薪酬结构复杂  
　　从我国很多医院的工资表上，都能看到工资构成多达五六项甚至十几项。究其原因，就在于许多医院的薪酬体系是沿袭计划经济时代的设计思路，认为薪酬结构中应当体现各种因素，如岗位的重要性、技能水平的高低、最低生活费用等。事实上，很多时候，医院的薪酬结构被划分得越是支离破碎，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现。不仅如此，薪酬结构越复杂，员工的薪酬水平高低到底取决于什么因素就变得越模糊。员工既不清楚自己的工资水平与他人的差异主要是由什么原因造成的，也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到医院的薪酬系统鼓励的是什么，自身与医院战略之间是一个什么样的关系。另外，很多医院的职能科室管理者都拿基本相同的薪酬，理由是他们属于同一类岗位。但事实上，不同职能科室所承受的压力以及对医院战略目标的贡献差异非常大，他们虽然是在同一个行政级别上，却不等于他们属于同一个等级的岗位。  
　　（三）薪酬激励手段单一，激励效果不佳  
　　薪酬体系应包括工资、奖金、股权认证、福利及其它激励等。但在当前的医院薪酬管理中，激励手段单一，往往是通过在底薪的基础上根据员工一段时期的表现，增加薪水来激发员工的工作积极性。根据经济学原理和边际效益递减理论，报酬提高到一定程度就失去了其作为激励因素的价值，反而还会造成人才创新能力的弱化。在医疗市场上，除了薪酬以外，对医院的认同感、获得参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作和多样化的工作活动等，都是吸引人才的重要因素。很多时候，当员工对医院的薪酬水平不满时，很可能是员工对医院薪酬激励手段的不满。这时，加薪仅仅是针对员工在其他方面不满所导致的心理损失而提供的一种补偿，却丝毫不会产生医院所期望的激励效果。  
　　三、边际效益理论运用到医院薪酬管理中的必要性  
　　（一）适应以人为本的医院管理新模式的需要  
　　医院管理的一切活动都应围绕“人”这一主体而展开，重视人力资源的开发，营造适合人才成长与发展的氛围，使人适得其所，使医院目标与个人目标有机地统一起来。在这种管理模式下，医院与员工是平等的伙伴关系，医院薪酬管理的目的是为了实现医院和员工的双赢。因此，医院要充分发挥薪酬激励的边际作用，在物质激励方面，要创新激励手段，采取工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；在精神激励方面，把医院目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，给员工创造实现人生价值的机会，在提高

员工自我发展的意识中整体推进医院的发展。  
　　（二）适应医疗市场竞争的需要  
　　随着医疗改革的不断深入，医院之间的竞争日趋激烈。医疗人才是医院的重要资源，能否维持、利用好人才资源，是医院兴衰成败的关键。因此，充分发挥薪酬激励的边际作用，发挥人才的最大效能，对于医院获得可持续发展具有极其重要的意义。  
　　（三）适应医务工作者成为知识型员工的需求  
　　知识型员工是指一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面自身具备较强的学习知识和创新知识能力的员工。作为知识型员工的典型——医务工作者，具有独立性、创新性、流动性、成就性等特点，对知识、个体和事业的成长不懈地追求，某种程度上超过了对医院目标实现的追求。因此，医院要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，综合应用薪酬体系中的各种组成部分，最大程度地发挥其边际作用，为员工创造个体发展的空间。只有当员工能够清楚地看到自己在医院中的发展前途时，他才有更大动力为医院尽心尽力地贡献自己的力量，建立与医院长期合作、荣辱与共的伙伴关系。  
　　（四）适应员工价值周期的需要  
　　医院员工的职业生涯是有周期的，即：学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。在学习投入阶段，员工对医院基本上不创造明显价值，相反，医院还要投入相应的人员、花费一定的时间和费用来对他们进行培养。对员工而言，这个时期是学习期；对医院而言，这个时期是投入期。价值形成阶段是员工肯定自己在医院中的作用、价值和地位，同时获得医院荣誉感的时期。在员工能力发挥阶段，如果激励得当，员工的管理能力、综合素质、分析和解决问题的能力都将得到有效发挥。经过前三个阶段的积累，在第四个阶段，员工自身及管理者对员工的能力有了一定的认识，员工的价值进一步得到提升。需要注意的是，不同周期里员工对自身的定位，以及对医院的期望是不一样的，伴随着员工的不断成熟和工作熟练程度的不断提高，其所需要的激励手段越来越丰富，层次也越来越高，如果仍对其采用单一的激励手段，肯定达不到预期效果。  
　　四、边际效益理论在医院薪酬管理中的应用  
　　（一）选择连续和间歇组合的薪酬激励方式  
　　医院对员工进行激励的方式有连续激励和间歇激励两种不同的时间组合模式。连续激励对于初期的、不稳定的、不常出现的行为有很好的效果，但这种激励会很快导致对奖励的麻木感，失去奖励效果。相比之下，间歇激励的效果较好，能够有效克服激励的惰性，长久地发挥作用，适用于稳定的、经常出现的行为。所以，医院在设计薪酬系统时，要根据不同时期的不同情况选择不同的激励方式。对于医院倡导的行为，采用正面激励方式以扩大效果；对于医院员工规范，宜运用反面激励的方式加以实现；对于医院禁止的行为，可通过惩罚给予约束；对于与医院没有利益关系的行为，可使其消退。特别是要把连续激励和间歇激励两种手段结合起来使用，这样才能充分发挥薪酬激励的效果。  
　　（二）建立人性化、情感化的薪酬激励机制  
　　1．人性化、多元化的薪酬支付方式。不同的薪酬形式具有不同的特点和作用，医院应根据“因人制宜、扬长避短”的原则，合理选择和搭配各种薪酬形式。“因人制宜”指对不同职务、工种的员工实行最有利于调动其工作积极性、主动性的薪酬形式，如对普通医务人员适合按照工作量支付薪酬，而对医疗骨干则可采用年薪制等。“扬长避短”，指保持各种薪酬形式合理的比例，运用非薪酬激励手段，如提供在职培训和学习的机会、赋予较大的责任及参与决策的机会、进行职业生涯规划与指导等，使之作用互补，以充分发挥各种薪酬形式的优点，消除缺点。  
　　2．在薪酬的支付中融入情感。根据马斯洛的需要层次理论，人们不仅有生理上的需要，而且有安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要，因此物质激励并不是永无限度的。“工作生活质量”运动使得现代人不仅仅追求高薪等货币性薪酬，而且更注重工作和家庭的和谐，渴求生命里更本质、更淳朴、更富感情的东西，温馨的大家庭式的医院文化越来越受到员工的欢迎。在薪酬支付中融入浓浓的情谊，用心灵、感情、文化来回报员工的智慧与付出，让员工随时感到家庭般的温暖。只有这样，才能让员工对医院产生相持相扶的感觉，并十分乐意地回报医院，不遗余力地贡献自己的聪明才智。  
　　3．积极营造人性化的薪酬支付环境。如通过内部刊物、医院的橱窗、大会等方式对员工取得的成绩当众宣布，邀请员工的家属一起参加医院的庆功仪式，都可以使员工产生“士为知已者死”的情感；组织短途集体旅游、发放生日蛋糕等方式，虽然开支不大，但对于创造良好的组织氛围和融洽的人际关系，促进医院的可持续发展，对那些看重名誉等精神激励的员工，都可能产生意想不到的效果。  
　　（三）针对行为和事件进行激励  
　　医院在进行薪酬激励时，应当非常明确地针对行为和事件，而不应该看“人”，只要是医院需要鼓励的行为与事件，就应该对其进行及时的奖励，不管行为对象是谁，都应该一视同仁。如果人为地划分等级，有意偏袒和照顾一部分人，使之区别于其他员工，游离于规章制度之外，就会形成一个特殊群体，破坏整个薪酬系统的公平性，从而严重挫伤员工的积极性和工作热情，最终导致整个薪酬系统的低效。  
　　1．审时度势，支付要有针对性。当员工通过努力工作，使医院的经营状况有了明显的改善和发展时，或者在医院战略和组织目标实施的关键时期，应当支付适当的奖励薪酬。因为这时员工认为自己为医院的发展做出了巨大的努力，并已经取得了显著的成效，心里期盼着能得到相应的回报。如果这种心理需要得不到满足，员工就会产生“自己再努力也没有益处”的逆反心理，其工作热情和效率必然下降。  
　　2．当机立断，支付要有及时性。员工的积极性、主动性是医院活力的源泉，要保持这种活力，及时支付薪酬（尤其是非固定性薪酬）是一个重要的方面。及时支付意味着对员工贡献的及时肯定，是维持员工持久工作热情的“助燃剂”，如果在员工的工作热情已经下降或者处于松懈状态时，再支付薪酬，期激励效果将大打折扣。  
　　（四）严格依据考核结果进行薪酬分配  
　　医院应建立一套科学、完善的员工业绩考评体系，以此为依据进行薪酬分配。首先，对各岗位进行深入细致的分析，明确工作职责、工作关系、工作条件、所需要的知识和技能等，以此为依据制定科学的考评标准；其次，进一步规范考评程序，对考评员进行培训，持证上岗，确保考评过程公开、公平、公

正；第三，将员工业绩考评结果与薪酬紧密挂钩，严格兑现，确保激励机制的良性循环；第四，引进新测评工具采用多种行之有效的考评方式，对员工进行全面考评，规定各种考评的权重，采用量化指标定量评分，得出考评成绩。  
　　  
参考文献   
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　　[3]张澄宇，金钟鸣．医院知识型员工激励机制的实证研究[J]．中国医院管理，2005，（4）．     
作者简介：李丽绵（1957－），女，辽宁沈阳人，沈阳二四二医院经济师，研究方向：医院行政管理。