拼单网数据学院往期的教学课程中，已经详细阐述了门店建立绩效考核的理论思想。本期的课程，让我们来具体分享几个来自拼单网真实学员的案例。
说明：
1. 团队有建立销售抽成的奖励机制。
2. 有分组，但暂时没有店长。且组长、组员是根据排班情况轮换，不是固定分组。
3. 组长的业绩抽成只计算个人销售业绩。
4. 采用轮单制，诸如进店第一个顾客，由A接待；第二个顾客，由B接待……
分析-优点：
首先，这个学员的门店已经具备了基本的团队绩效考核概念，也具备了“管理”的概念，每个班都有“组长”的岗位。而轮单制则避免了导购“抢客”的现象发生，也是一种重视客户资源的体现。
分析-缺点：
● 组长的业绩抽成只计算个人销售业绩。那么，整组人员业绩的高低跟组长其实没有多大关系。按照这样的绩效模式，组长的作用不是代领团队，而恰恰相反，个人业绩与团队业绩形成割裂状态——组长只需要做好自己个人的业绩即可，顾着团队反而会影响自己的销售。
● 虽然有“组长”，但没有固定团队的概念——这是一个三班倒的轮班机制，不同时间，组长跟组员的搭配都是不一样的。
我们说，组长往往是门店里销售能力最强的人。老板将她列为“组长”，是希望此人的销售能力越来越强呢？还是希望将这种销售能力复制到整个团队中去呢？很明显，当然是后者。而在上述的绩效方案中，组长是完全不具备这种带领团队，复制经验的动力的。甚至巴不得其他组员都做得差，这样大单都归组长，个人业绩无人赶超。母婴门店本来就是基层人员流动性高的行业，新员工入职，没有经验丰富的老员工的教导，新人如何成长呢？又如何指望新人留下呢？对此，我们作出如下调整。
调整建议：
●在现有销售基础上，划出【底线】和【超额奖励线】：3万元作为底线，当月业绩不达3万元的无提成；3-10万元作为【共赢区间】，在区间内提成3%；10万作为超额奖励线，超出10万的部分按照4%提成。
这么一套方案的建立，遵循两个原则。
第一种叫做“即便业绩不增长，工资也不减少”。要知道，一套新方案实施的初期，员工或多或少带着旁观、抵触之类的心态，坐看事态发展。这个时候，如果新的绩效方案损害了员工原有的利益，那么方案的推行势必受到极大的阻力。所以，我们在划定【底线】和【超额奖励线】的时候，一定是采集原有的员工收入情况、整体销售业绩等等数据所综合做出的考量，最终保障即便该员工能力没有增长、业绩没有提高，她原有的收入也不会减少，当然，也一定不会有增加。
第二个原则是“如果一个员工干得好，有进步，那么她的收入一定比原有有所增加”。那么，这样的设计原理才能被导购们接受，并为更高的收入去努力。
●再一个调整，就是更改了组长的业绩抽成方式。根据该店的整体销售情况，我们划定了40万作为团队销售目标，组长的绩效按照团队业绩进行抽成：其中，未达成85%则无提成，85%~110%的区间提成5‰，而超出110%的部分按照6‰提成。同时，我们要求将组长与组员的关系确定下来，即形成恒定的团队形式。
另外，组长的个人销售业绩同样计算，但是按照30%计提。譬如组长个人业绩10万，按照员工抽成3%的计算，本应该是拿到3000元奖励，但只奖励这三千的30%，即900元。同时，组长的这10万个人销售业绩同样纳入团队的40万总业绩，那么我们可以试想一下，一个由五个人组成的销售团队，组长个人做了10万，其他四人平均做两万，那么组长的个人业绩有也只能得到3成；而团队绩效未达成，提成为0。而还有一种情况是，组长为了提升组员的业绩，将自己的经验和资源交给了组员，那么，组长自己的销售业绩固然降到了5万，但其他组员每人做到了15万，那么，但身为组长的抽成部分将大幅弥补甚至反超了个人业绩缺失的部分。
因此，这一套方案的设计，使得组长不仅要努力提升自己个人的销售能力，更要看重团队的建设并将自己的能力复制给组员。这也正是设定绩效考核方案的核心理念——从目的出发。我们想要的是组长去带动团队的销售，那么，我们的提成方案就从团队的奖励上去设计。
●再有，是建立一套行为评估的体系。这个体系暂时只考核组长，不考核店员。我们之前提到说店主要不定时到门店抽查导购的行为标准，那该店主特别忙，做不到实时抽查怎么办呢？为此，我们制定了一套简化版。
① 店务管理：陈列摆放、卫生、广告摆放、收货、盘点等等。
② 员工培训：形成固定培训的习惯。譬如每天交接班的10分钟，组长组织简短培训，对当天销售过程销售情况进行点评；每周一次大的培训，组长主讲销售技巧、顾客维护技巧等等。店主偶尔可以去旁听，并形成报告。
③ 重点单品销售：由于该学员的店铺销售抽成很大一块来源于重点单品的销售，因此设计出重点单品的销售指标，分值按照销售指标完成情况予以扣减。
上述3项的分值相加，就是该组长当月行为评定的打分情况。总分90分以上的，都按100%完成给予奖励，90分以下的，按照实际分值去计算绩效百分比。
最终，这样的一套设计，既明确了组长的带队目标。又设计了实施过程。组长应该要做的是完成店务管理、员工培训和重点销售。其中，员工培训是工作的重点。这样的思想基础上，我们甚至可以将招聘的权限下放到组长手上，因为员工的能力与组长息息相关，组长始终要做的就是将这个团队做强。
说明：
1. 无店组长的阶级区分，所有导购都是平级。
2. 导购分奶粉区和非奶粉区，奶粉区底薪很低，但单品提成高；非奶粉区底薪相对高，但无提成。
3. 激励员工进入奶粉区，但前提是底薪要降很多。
缺点：
首先，看似给所有员工都提供了一种拿更多奖励的方式，但这个方式是建立在大幅降低底薪的前提下。其实，这个世界上大部分人并没有强烈的进取心和冒险精神。我们设定了一个很高的门槛，要求牺牲掉很大的利益来换取一个不确定的未来，这本身就有悖人性的常规思考。而更重要的是，奶粉区的老导购们长期垄断了客户资源，新人即便进入这个区域，也得不到资源，长此以往必然打击到任何人进入奶粉区的积极性。
其他的区域没有奖励机制也是一个症结所在，要知道没有激励就没有动力。
而没有店组长的制度，没有形成中层管理的权威，店主想要达成的意愿也就无人下达并组织完成。
调整建议：
●我们仍然保留“奶粉区”与“非奶粉区”的划分，上图将奶粉区先划分出来，因为奶粉区的导购最强已经达到了20万的销售业绩，以15万作为底线，20万作为超额奖励线。
●接着，我们在“非奶粉区”建立起绩效机制，不到1万不提成，1~3万提成5%，超出3万提成6%。为什么此处的抽成比例高呢？其实也就是学员A的案例提到的，我们的目的是为了刺激导购的动力，而当前导购的销售能力处于1~3万的区间，那么在不损害原有利益下，给予她们更多的可能，从而去争取更高的收入。
●再接下来，我们准备考察原有的奶粉区导购是否具备代领和管理团队的能力。从而建立分组，让这些销售能力强者作为组长代领各自的团队，并且打破奶粉和非奶粉的隔阂，如同学员A的团队构成那样，每个导购都有义务卖奶粉和奶粉以外的所有产品，并植入轮单制，平衡客户资源。
这样的一套整改思路，追寻的是渐进式的改革，一步一步的进行调整，最终达到我们的目的。
总结：从最近接触的学员身上，我有一种深刻的感受。我们的母婴店老板个人能力强是毋庸置疑的，但在门店经营连锁化后，门店的发展反而停滞不前，往往达到四、五家门店就再难前进一步，这是为何呢？其实这也是上述两个案例所反应出的问题所在——缺乏店、组长的中层管理建设。学员A的门店设立了组长，但组长的职责并未与团队的业绩挂钩，而学员B的门店连组长都没设立，这样看来，两者其实都没建立中层管理。中层管理恰恰是一群有权利、有使命感、有目标的人，他们将老板的能力复制，弥补老板个人能力、精力以外的区域，从而带领整个团队前进。所以，我们进行团队绩效建设，既是设计绩效方案的细节，也是要明确店、组长中层管理的建立。
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