01 提拔后倾尽全力还是处处碰壁
朋友李剑几个月前被提拔为部门经理，本想大展身手表现一番，但没想到，却是处处碰壁。
业务上，他还是向以前那样一马当先，洽谈的订单占到了整个部门的六成，在其他员工业绩不佳的情况下，还是让整个部门的目标达成。平时下属出了啥问题，他也二话不说，接过烂摊子一一摆平；自己每天都加班，没好意思让下属作陪。
但部门同事对他这位新领导并不领情。对他很冷淡，有时中午他想和大家一块吃饭，同事也找借口回避；也越来越喜欢把工作往他身上推，害得他天天加班。
领导总见他一个人加班，问其他人都去了哪里？他也不想领导对大家有什么意见，就一直推托是自己让大家回去的。“你不能把重要工作都抓到自己手里，也得给下属机会呀。”他又郁闷又委屈，却也不好意思找领导说明。
和其他部门的协作也出现一些问题，明明领导让其他部门协助，但他把领导的意思传达给其他部门领导时，大家并没有当回事，让他经常碰软钉子。
他到底是哪里做得不对？
其实，李剑犯的错是很多普通员工在晋升后都会出现的毛病，那就是职场升迁后的
错位
，已经是管理层，但对工作的认识、工作方法还是停留在原来的阶段，自然与新岗位的要求不匹配。
02新晋主管常犯的三个毛病
在职场，无论是什么职位，所涉及的无非是做事、为人、用人三件事。普通员工和管理者在这三件事上大有区别，而新晋管理者往往忽略了这一点。第一个毛病是身为管理者，仍然习惯于以前的个人英雄主义，而不是激励他人带团队。
普通员工和管理者的职责大为不同。普通员工的工作职责很简单，那就是管好自己，完成业绩，只要个人业绩突出，其他什么都无足轻重。
而成为管理层后，任务就变为管理团队，激励他人，成就他人。要致力于成为赋能型领导，把公司的战略细化为部门战术，为下属提供工作技能培训和指导，为他们争取发展空间，给予激励，让他们不断成长；带领团队成员完成整体业绩。
李剑在被提拨后恰恰忽略了自身职责的转变。
他仍是一马当先，在他看来，以一已之力完成部门业绩是保证大家能拿到奖金，但在下属眼里，这恰恰是将所有功劳据为已有的自私行为。什么时候都是他站在聚光灯下享受荣耀，下属却没有表现机会。
出了问题他是直接接手，而不是带着下属去分析问题产生的原因，教他们自己学会解决问题。有时下属可能会感激，但更多的是觉得他根本不想把自己的经验分享给大家，怕大家威胁到他的地位。
这样的作法同样会引起领导的误会。有紧急任务时不是整个团队共同分担，而总是他自己天天加班，领导只会有两种猜测：一是他不懂管人用人，二是他不愿给下属机会。虽然他个人能力突出，但把一个部门的成败都系于一个人表现上，在领导看来，都是大忌。
第二个毛病是没有意识到新的岗位需要经营全新的人际关系，仍是沿袭以前的单线思维。
普通员工职场人际关系相对简单，多数时候只是需要面对主管和客户，如果个人能力足够出色，不怎么主动和主管交往都没关系。
成为团队领导后，主动经营人际关系网成为职责的必须。需要和公司高层沟通，争取资源和支持； 需要和平级其他部门主管合作，获取跨部门协作；要和下属主动打交道，既要有亲和力又得有点威信；甚至还得关注行业其他公司的动向，为业务策略制定搜集信息。
但李剑却没有意识到，仍是按照以前的习惯，把精力大部分都花在拜访客户上。
既没有把自己在担任主管后遇到的困难主动和领导沟通，寻找领导的支持；也没有主动去和需要经常协作的部门主管交流，甚至在其他主管主动约他团建时也拒绝；而花在和下属谈话上的时间更是少之又少，以为每周例会总结一下问题，分配一下任务就足矣。
这就使得他和领导、和平级、和下属的沟通都陷入困境。
第三个毛病：以个人好恶来用人，而不是着力于挖掘团队成员的优势和潜力上
身为普通员工，喜欢谁就主动交往，对谁瞅着不顺眼，大可退壁三舍。但成为管理者后，再以个人好恶来用人，就会有大问题。
比如你是一个踏踏实实、不苟言笑的人，团队中如果全是这种风格，那整个团队都会死气沉沉；团队中需要有不同风格的人才能碰撞出灵感，也才能在工作中更好地互补协助。而且每个人都有自己的优势，如果能够把团队中每个人放在最合适的位置上，往往能够产生1+1大于2的效应。
李剑是一个一切喜欢以实力说话的人，销售出身，自然对大家的客户拓展能力更为看重，而对靠关系进公司的人有些鄙视。
所以在上任没多久，就准备拿部门一个业绩差又总是迟到早退的人开刀，幸好最后被老总给压下来了，后来才知道，这名员工的亲戚在行业主管部门担任要职，公司出点什么升级投诉全得靠他去摆平。这事最后以领导给了那名员工一个特别助理的虚职才平息。
03 顺利转型只要做好三件事
新晋主管职场不顺多数都是栽在职责转变、关系经营、用人标准三个方面，要顺利转型，我们只需要从这三件事做起：
定义新职责
从普通员工晋升为主管后，需要做的第一件事就是摆脱原来的工作惯性，去思考你新的工作重点是什么，目标是什么。
领导者的职责通常需要包括四部分，你可以从这四个方面来梳理：
连接类：就是做为桥梁，把信息上传下达，将公司战略细化为战术。这就要求你与上级、下级有常态的沟通，保证信息的及时流通。
展望类：就是让工作不仅仅局限于完成手头的工作，更应该从大局出发，为部门和团队成员设定中期目标和远期目标，明确前进方向。
影响力：就是提升自己的影响力，让别人信任你、追随你，为团队获取资源和支持奠定基础，这就涉及向上管理和向下管理。
第四部分就是培训、带团队，复制你的经验，增强团队的实力，带领团队实现目标。
李剑是怎么处理这块工作的呢？他给自己定了四个工作重点：
1、统一团队目标：他开始有意识地主动找领导和部门同事谈话，把自己对于工作的想法、希望获得的支持、对大家的期待一一说明，以求整个团队劲往一处使。
2、明确发展方向：制定部门中期发展规划，在原有的行业基础和合作模式上，提出了拓展新行业和新模式的发展目标，在获得领导认可后，向部门同事宣讲，让大家看到更大的发展空间。
3、领头新客户拓展：将自己原有的客户资源拆解给团队成员，带着同事一块去谈，回去后再做复盘，逐步交接给同事来维护；自己的业务拓展重点放在带领下属做新行业新客户的攻坚。
4、推动团队成长：通过内部培训、项目复盘、项目攻坚等各种方式在团队内部做分享，将成功的经验复制到更多的项目上，让团队成员在实操中不断成长。
经营新关系
就是要
主动突破原来的舒适区，构建适应新角色的人际关系“盘丝网”。
领导者的人际关系圈由运营关系、个人关系和战略关系三类关系组成。
运营关系就是因为业务协作而产生的人际关系，简而言之，主要指上级、平行合作部门、下属、外部合作伙伴。你需要及时向上级汇报进展、争取资源、寻求帮助；平级协作部门则需要维持良好的协作关系，下属关系方面你既要是他们工作成果的评估者，也是他们最为坚定的支持者，双方还是互相成就的战略合作伙伴。
个人关系则是指能够为你个人职业发展出谋划策、提供帮助和机会的人。他们可能是和你并没有从属关系，但一直支持你、鼓励你的领导，可能是行业内的伙伴、也可能是联络密切的猎头。
而战略关系则是能够和你探讨行业发展趋势、共享行业资料，为你战略决策提供建议的人际关系，主要有同行精英、专家等。
经营好这三个人际关系圈，就能超脱于你目前的经验所限，站在更高的格局去规划工作。
李剑以前和分管领导不怎么主动沟通，多是谈及具体工作时才会交流。现在他改变了做法，给自己定了硬性指标，每两周至少和领导单独沟通一次，有时是办公室，有时是约着一块吃午餐，有时就在抽烟时说几句，工作上有什么困惑或搞不定的也主动示弱，向领导求助。
开始主动约经常协作的其他部门负责人参加自己部门的活动，中午也常约着一块吃饭，偶尔对方工作出了什么小问题，也主动帮着补救。自己部门的团建活动就不必多说，中午和部门同事一块AA吃饭，时不时找个啥借口主动买单。
和行业类几家标杆企业的主管本身就熟，现在也经常把从他们那里得到的消息在公司内部做分享。
用人新标准
真正有实力的领导，不会用一把尺子去量每一个人，而更擅长发现大家的优势，将每个人都放在合适的岗位上，发挥最大效应。
比如你可能不喜欢那种吹捧奉承的人，但安排这种人去招待客户，却能将整个场面安排得细微周到，滴水不漏，让客户心情愉悦。
有的人特别轴，总是死守规矩，一是一二是二，丝毫不懂变通，放在客服部门是灾难，但在质控部门绝对让人放心。
职场上，很多事情并非是非黑即白那么简单，还存在很多灰色地带。身为管理者，需要摈弃个人的好恶，用更加包容的心态去挖掘团队中每个人的优势，并让他发挥最大的价值。
李剑在和团队成员谈工作时，会让他们谈其他人的优点，用别人的眼光去发挥团队中每个成员的长处，还真有不少收获。
比如和运营部沟通总觉得有那么一点障碍，对方主管总是有点公事公办，不肯变通。但通过和大家聊天才知道，团队中的小王和对方主管是跑团的铁哥们，有什么问题需要运营部帮助的，让他出面去说绝对给面子。
经过一段时间的调整，李剑部门冒出了几个新的销售明星，虽然他个人的订单业务不再是一枝独大，但大家却开始真心把他当老大；不再像以前那样总在领导面前死扛，偶尔在领导面前说起自己在管理上面的困惑，领导反而夸他更成熟了。
除了本身的专业能力，更让他赢得大家认可的其实是他的人品：为人正直，乐于分享，勇于担责，乐见成长。大家跟着他有盼头、也有了学习的榜样。
这个转型三步走也适合于我们每一个想寻求改变的人。
你想成为什么样的人，就去寻找标杆，看看他都做过什么事，和哪些人打交道，借助什么样的资源去达成。了解了，那就把自已当作已经实现这个目标的人，去做同样的事，去经营相关的人际关系圈，去学习同样的成功之道。
总有一天，你的梦想也会达成。
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