每次进入位于深圳洪湖的“沃尔玛”购物商场，总会被墙上显眼的顾客服务原则所吸引。“沃尔玛”顾客服务原则：“第一条，顾客永远是对的。第二条，如果对此有疑义，请参照第一条执行。”
面对“沃尔玛”顾客服务原则，总会感觉到一种主人和上帝的感觉，感叹“沃尔玛”成为全球最大的零售商，原来就是把顾客当作上帝。这种顾客是上帝的观念，直到2004年6月，阅读了《世界经理人》“顾客不是上帝”的主编文章，才感觉到挑战。
顾客是否是上帝？让我陷入了一年多的困惑之中，本文试图探讨这个问题。
顾客是上帝
“沃尔玛”的数十年长盛不衰，并最终成为最大的全球最大的零售商，有力说明了“顾客是上帝”能够使企业成功。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿教导员工，“所有同事都是在为购买我们商品的顾客工作。事实上，顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客——‘我们的老板’满意的程度。让我们都来支持盛情服务的方式，每天都让我们的顾客百分之百地满意而归。”
从产品变成商品的核心所在是需要顾客完成购买行为，在市场竞争的环境下，顾客有很宽的自由选择权利，这是顾客是上帝的核心理由，从产品变成商品的价值实现过程中顾客处于完全的主动；其次，顾客被贵尊为上帝，在顾客心理留下怡悦的感觉，产品容易获得较好评价，促成最后购买行为；还有一点很重要，顾客一次购买量可能并不大，但顾客的终生购买量会非常大，比如购买一双皮鞋可能只有200元购买量，可顾客的一生可能需要用50双皮鞋，一个顾客仅仅皮鞋的终生购买量就有1万元之巨。顾客获得上帝般的待遇，创造出大量满意的顾客，企业从而分享顾客的终生购买量，百年常青的企业也就诞生了。
顾客不是上帝
《世界经理人》“顾客不是上帝”的主编文章，有3点理由论述顾客不是上帝，市场才是上帝。只有顾客导向是不够的，有战略眼光的企业，要从顾客导向走向市场导向。
理由之一：顾客说的可能是错的。尤其是事关新产品的时候，顾客说想要，不表示真的要。顾客现在说想要，不表示将来真的要。反过来，顾客现在说不想要，不表示过一段时间真的不要。
理由之二：不是所有的顾客需求都应该满足。有些顾客的需求，或者顾客的有些需求，企业要选择不去满足。管理大师波特表示：战略定位要求做出取舍，满足顾客所有需求式的“以顾客为中心”是错误的。
理由之三：市场变化往往先表现在非顾客群体中。管理大师杜拉克说：“重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的顾客群身上，它们几乎总是首先表现在非顾客群体身上。毕竟，非顾客总是比顾客多。”
顾客是薄情的上帝
“顾客不是上帝”的观点认为顾客是不可信赖的，因此，不能被贵尊为上帝。上帝没有约束，可以随时改变观点，今天，表现出喜欢吃甜一点的，明天可能会对你说甜的有点腻，需要有点酸的。其一，企业可能无法明确理解顾客对他们说的话。这主要由于存在信息沟通的障碍的缘故，信息沟通的障碍主要表现在沟通的延迟、信息的过滤和信息的扭曲等三个方面，人们都有保护个人隐私的倾向，在企业做顾客需求调查时，信息的扭曲尤其突出。其二，等到顾客最终把他们的需求表达清楚时，企业也许已经来不及做出回应了。
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。可口可乐公司决定放弃它99年一成不变的传统配方。这次决定，可口可乐公司是经过严密的市场调查为基础的，花费2年倾资400万美元进行了一次大规模的口味测试，13个最大城市的19万多名顾客参加了测试，60%的品尝者认为新可乐的口味胜过了传统配方的可口可乐，而且还有52%顾客认为新可乐比百事可乐好。
但是，在"新可乐"上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。公司的市场调查部门进行了紧急的市场调查，一月前还有53%的消费者声称喜欢“新可乐”，可现在一半以上的人说他们不喜欢“新可乐”，再过一个月，认可“新可乐”的人只剩下不到30%。
菲利普·科特勒《营销学原理》论述，刺激-反应模式指营销或其他刺激通过消费者的黑箱产生某种反应。营销者要通过研究刺激转化为反应的模式来发现和了解消费者。
其中，购买者黑箱是消费者对外界刺激转化为反应的场所，分为两个部分：第一部分是购买者的特征，它们影响购买者对于刺激的认识和反应；第二部分是购买者决策过程，它影响购买结果。购买者购买受文化、社会、个人和心理特征的很大影响。购买者决策过程有5个步骤：需求确认、信息寻找、选择评价、购买决策和购买后行为。
我们通过近期(一个产品上市周期内)、中期(一至二个产品上市周期)和远期(二个产品上市周期以上)等三个不同的时间段来分析企业对顾客（购买者）购买决策的影响，从而来判断企业应选择的行为。
近期，顾客所接受的刺激因素中，经济、技术、政治、文化和产品产品等因素比较稳定，可变度低；价格和分销等因素具有一定的可变度，但是改变的代价比较大；促销在很短的时间内就可以实施，而且促销代价可大可小。因此，在近期，从刺激因素来分析，促销是企业给顾客的最常用和有效的营销手段。同时，我们从购买者特征来分析，购买者特征在文化、社会和个人等三个方面在短时间内保持稳定，心理特征容易受外界的影响，企业在做近期产品营销时注重对顾客的心理影响。把顾客贵尊为上帝，给顾客心理产生最为积极的影响，促进了顾客购买决策。
中期，同近期来比较，最大的不同是刺激因素中产品也成为了可以改变的因素，因此，在中期时间段来观察，产品是企业核心考虑的因素。在市场环境下，产品战略主要是波特竞争战略。波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。在中期，重点考虑产品的竞争策略，如何使产品在顾客面前显现出更能吸引顾客，能为顾客创造最大的价值。
远期，同近期和中期来比较，最大的不同在于各个纬度都显现出可以改变的可能。顾客其他刺激环境改变也可以作为企业追求的机会点，阿诺德·哈克斯提出的客户解决方案和系统锁定等两个新战略观点将比较适宜应用，这是对波特竞争战略的一种补充。在远期，重点考虑最终顾客综合利用利益最大，如何使产品在顾客的边际效益方面具备吸引力。
客户解决方案战略的出发点是，通过一系列产品和服务的组合，最大程度地满足客户的需求。这种战略的重点是锁定目标顾客，提供最完善的服务；实施手段是学习和定制化。学习具有双重效应：企业通过学习可以更好地增强顾客的满意度；客户不断的学习增加了转换成本，提高了忠诚度。实施这种战略往往意味着和供应商、竞争对手和客户的合作和联盟，大家一起来为客户提供最好的方案。
系统锁定战略的视角突破了产品和客户的范围，考虑了整个系统创造价值的所有要素。尤其要强调的是，这些要素中除了竞争对手、供应商、客户、替代品之外，还要包括生产补充品的企业。典型的例子有：手机厂家和电信运营商，计算机硬件和软件，Hi-Fi音响设备和CD唱片等等。实施系统锁定战略的要义在于，如何联合补充品厂商一道锁定客户，并把竞争对手挡在门外，最终达到控制行业标准的最高境界。
在近期，中期和长期企业可以有不同的战略选择，这些战略选择在深层次上都是围绕着顾客核心价值，根据所处环境不同，从不同的角度和不同深度来让顾客感受到价值存在。
总之，顾客是完成商品交易的必要条件，在市场的环境下，顾客具有选择的权利和自由，顾客被贵尊为上帝。要以对待上帝的态度服务顾客，需要有宽容的心理解顾客，贵尊为上帝的顾客也有错误的时候。顾客虽然被贵尊为上帝，但是，真实的顾客常常也不知道自己真实的需求，因此，只是听顾客说需要什么东西就去做什么东西，往往会陷入困境，这就要求我们从顾客价值出发，挖掘产品的核心利益所在。从短期来看，对待上帝般的客户服务至关重要；从中期来看，重点考虑产品的竞争策略，最优产品战略可以供选择；从远期来看，客户解决方案和系统锁定等两个新战略也可以供选择。
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