HiPo（High Potential）是很多公司都会做的人才管理项目，也就是说：定义出公司的高潜员工，然后重点发展和保留。
这是一个很好的优化资源的策略，因为资源总是有限的，决定把有限的资源投入在培养哪个员工身上，的确是需要思考的。不同的人才潜力不同，投入产出比是有很大差异的。
但很多时候，管理者却走向了另一个极端，就是：过分看重某个人在团队中的重要性。
我自己过去几年，曾经多次陷入过这样的误区：总觉得，团队中某个人是无法替代的。所以，花了大量的精力去维护。
这样做的结果就是：我手里能用的资源，比如升职名额、加薪额度甚至我自己的时间等等，几乎都被对方占用了，我没有资源可以提供给团队其他人，那其他人就很难成长，这又加剧了我对这个人的依赖，形成恶性循环。
并且，过于依赖团队中某个人的做法，不仅对管理者有害，对人才也是有害的。因为我投入了很多资源之后，对他的期望也会很高，但最后他没能满足我的期望产出，受到的评价就会很低，并且团队其他人也会产生极大的不平衡心理。最终，这个人在团队中，从“最不能被替代”的人，变成了“最应该离开”的人。
德鲁克认为，如果一个管理者，觉得团队中某个人是无法替代的，可能是因为：
1）这个人其实没有那么好，只是管理者对他要求不高而已；
2）本身管理体系潜伏了严重问题，这个人的存在掩盖了问题；
3）管理者本身的能力有缺失，而这个员工是支撑了一个自己很难站得住脚的上司。
原因1:这个人本身没那么好
这很容易理解，如果某个员工解决了团队困扰已久的问题，你就会觉得他很牛，继而觉得他是无可替代的。在我们不了解那个领域的时候就更加如此。
比如说，一个管理者，原先管行政部门，后来兼管人力资源了，因为不太了解人力资源工作，所以他会觉得，团队里懂得这方面的人才是不可替代的，继而团队大部分资源都投给了这个人。但实际上，如果放眼外部市场，很容易就能找到同类人才。
原因2:这个人的存在掩盖了某种管理问题
比如说，我之前咨询的一家客户，销售部门里面有一个资深经理，被老板认为是不可替代的。原因是，他们的销售是大客户模式，每个销售人员管理N个客户。但因为业务和产品相对复杂，一个客户会采购多个业务线、产品线的服务，一旦该客户对接的销售员工离开公司，接任者就很难了解过去的背景信息，带来服务水平的下降。
但这个资深经理，在公司任职多年，又能亲力亲为，了解很多客户的背景，所以团队有人走了，他也能很快帮新人熟悉情况。
看起来，这个人是不可替代的。但实际上呢，他的存在掩盖了这家公司客户管理流程的问题。倘若能够调整流程，那么这个人也是可被替代的。
原因3:管理者本身能力有问题
我一个前同事，从咨询公司去了甲方HR部门，他的老板作为HRD（人力资源总监），之前一直不被CEO待见，因为CEO觉得他思考高度不够，总是关注细节，没有大局观。
我同事进了团队之后，帮HRD做了多次汇报PPT，被大老板大加赞赏，觉得HRD进步很快、思路清晰。自此，这位HRD就极其倚重他。但实际上，他的存在，是掩盖了这位HRD本身能力不足的问题。
我给很多企业做咨询项目的时候，发现各种战略、流程、团队的问题，最后很多CEO长叹一口气，说：唉，一切问题都是人的问题啊。如果有能力强的人，这些就都解决啦。
但这是一个非常不负责任的结论，因为把公司发展寄希望于找到一个优秀的人，那说明管理体系本身就是有问题的。想想看，如果一个创业公司，需要马云做销售、马化腾做产品经理、李彦宏做CTO，这样才能成功，那这家公司还能做成么？
没有人是绝对无法替代的，如果有，一定是哪里出了问题。
三点误区说完了，总结一下，作为管理者，最重要的是：
☆不要盲目努力、感动自己，当然，更别去感动员工；
☆把有限的时间和资源花在业务本身，而不是花在团队建设；
☆如果你觉得团队中有人是绝对无法替代的，可能要思考一下，是哪里出了问题。
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