刘舜才管理实战
症状&现象
A公司2018年销售额增加15%，可最后财务结算的结果，利润不但没有增加反而比去年降低了20%之多。
老板叫财务分析原因，财务部认为：费用高，利润率低是公司的主要问题。
老板问销售部为什么利润率低？销售部说市场竞争激烈，别的公司低价倾销造成我们难以提价；增长15%的销售量也需要增加市场开发费用。
老板本来觉得利润低一点也还行，过得去就好了。可他再一想，2018年公司基本上处在盈亏线上，如果2019年继续这样发展下去，公司就要亏损了。公司负债高，负担重，一旦出现亏损，后果不堪设想。老板吃不好，睡不香。想了3天也不得要领，于是找了给懂管理的朋友聊，看有什么办法扭转这个局面。
诊断：
1. 查近3年收入与成本,费用情况。
有财务部提供3年的原材料成本，制造费用，销售毛利润，销售费用等。数据看起来都正常，只是2018年销售毛利润偏低，销售费用也略有减少。
2. 查不同产品的单位成本，毛利润，销售费用。
发现：2018年高利润产品销售量大幅度下降。销售费用下降的主要原因是对高利润产品的奖励取消，改为全部产品按一个（低）标准奖励。
调查者问，为什么会制定这样的政策？
答：当时财务部门看到一部分销售人员奖金偏高，而行政后勤人员工资低，认为不合理，为了节省销售费用而向老板建议修改销售奖励政策，全部品种的销售提成都按提成低的品种看齐。老板一看这样一年可以节省很多销售费用，于是就批准了。（点评：省钱的事，哪个老板不喜欢？！！）
在原来的政策下，因为高利润的产品销售很难，在原来的奖励政策下销售员为了多赚提成就拼命想办法卖高利润产品，高利润产品增长幅度也快。但在新的奖励政策下，他们的提成根本不够高利润市场费用，所以大家就放弃这些产品的销售，改推销容易销售的低利润低产品。最后的结果就是销售量上去了，利润却没有了。（点评：干销售的没有人是傻瓜！）
原则：让创造利润的人分享利益，除了销售部外，也需要积极鼓励其他部门降低成本和费用，共享成果。
1/加大高利润产品的奖励力度，让销售人员付出更多的销售费用后还有余；
2/给销售员定高利润产品的增量目标，达成目标后再多给予一次“完成任务奖”；
3/销售经理除了完成销售量目标，还需要完成毛利润目标。销售经理的考核毛利润指标占70%，销售量指标占30%；
4/除销售部门有提成外，公司全体人员的奖金都跟公司销售业绩（销售量和利润）挂钩；
5/采购人员的奖励直接跟采购成本，合格率，断货次数等挂钩；
6/生产车间的奖励以生产量，单位能耗，人时产量，产品合格率，维修费用等挂钩。
作为一个管理者，你的每一个重要决策都事关公司的生死。而不同的人因为信息不同和所持处立场差异导致思路的不同，决策者应该了解每个人的局限，全面评估他们建议的后果后再做出决断才能避免类似问题的发生。
任何公司的决策都需要财务数据的支持，财务的重要性不言而喻。但如何利用好财务则是一门学问。
财务由于职业习惯，很容易去控制成本和费用。如果他们对具体业务不熟，就很会出现过度控制的情况。
一个真实的故事：
某集团曾经提拔其CFO做CEO，此人上台后一看业绩有压力，立刻下令冻结大部分的投资与费用，这样一来，省下的钱成为利润，当年利润很好，可过了一年，由于该花的钱没有花，很多业务增长乏力，公司利润一落千丈。CEO也被迫离职。
省钱≠赚钱
管理工作要提高效率，减少不必要的浪费，节省成本和费用，这本身没有错。但要知道，有些钱是不能够轻易省的，如果省钱真的就等于赚钱，那把公司关了岂不是大赚特赚？
一间好的公司，会让人向公司的目标凝聚，为公司的目标奋斗。这需要管理知识，更需要懂得人性，把公司利益和每个人的利益巧妙地结合在一起，创造条件让大家通过工作的努力获得更好待遇，公司也在这个过程中实现自己的目标和发展壮大。
那些破产了的公司，很多是因为曾经过度省钱造成业务没有激情与活力而无以为继的！
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