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今天分享的书籍是《关键时刻MOT》
本书作者詹-卡尔森，瑞典斯德哥尔摩经济学院企业管理硕士，32岁担任瑞典最大的旅行社平安旅行社的 CEO, 36岁担任瑞典著名航空公司灵恩航空公司CEO，先后帮助这两家企业由濒临破产转为高额盈利。
38岁担任巨额亏损的北欧航空公司的CEO，—年内使北欧航空公司成为全球利润最高的航空公司之一。46岁出版《关键时刻MOT》，使MOT理念风靡全球管理界和企业界。
“关键时刻”是一系列简单又非常实用的抓住客户、赢得利润的方法，“关键时刻”理念包括：1 000万名乘客×5名员工×15秒钟=5 000万次“关键时刻”；一线员工应拥有最大的权力；要创造一种好的环境，使员工不仅乐于接受职责，而且乐于执行；管理者既是倾听者，也是沟通者与教育者；创造出更坚强、更富有弹性的组织；该冒险时都必须勇敢一跳；领导者发布的信息必须简单明确；保持绩效评估和顾客需要的一致性；对工作的自豪感才是员工最高的回报，等等。
什么是“关键时刻”？比如，你去一家店购买物品，这家店的店员态度非常不好，你觉得这次购物体验太糟糕了，所以你决定以后再也不去了；反之，你去了另外一家店，但是这家店的服务员细心周到，解决了你的问题，你觉得让你产生了心流体验，所以以后你就在这家店消费了，变成了他们的忠实消费者。
这种让你变成忠实消费者，产生购买欲望的时候就是“关键时刻”。所以，作者在书中给了我们一个定义。
1、定义
“关键时刻”的定义到底是什么呢？它的定义是：“任何时候，当一个顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会，而每一次形成印象的机会叫关键时刻。”对于不同的行业而言，形成印象的机会所花的时间、长度是不一样的。
作者说，一线员工，才是众多15秒关键时刻中的“关键人物”。要真正做到以顾客为导向，公司必须彻底改变一线员工的角色。
2、不同行业的关键时刻
比如，对于航空业或是旅行服务业，作者总结的是15秒形成一个关键时刻。就是当一个顾客和一个服务人员发生联系的时刻，比如当顾客在办登机牌的时候，或者当顾客在听对方推荐旅行产品的时候，15秒钟就会对你形成一个印象，然后有一个判断、决策，以后还要不要在你这儿继续购物。
作者对于关键时刻的理解是：只有对服务满意的顾客才是公司唯一有价值的资产，公司不仅是一堆有形资产的集合，更重要的还在于乘客与直接服务的“一线员工”之间有着怎样的接触。“
比如，北欧航空公司有1000万名乘客，这1 000万名乘客每人每年都对航空公司“产生”了5次印象，全年总计5 000万次，每次时长15秒钟。而这5 000万次关键时刻就决定了公司未来的成败。因此，我们必须利用这5000万次的关键时刻来向乘客证明，搭乘我们的班机是最明智的选择。”
每一个行业的从业者都可以去定义自己公司、自己所从事业务的关键时刻是在哪里，客户和公司服务的提供者的接触点在哪里，客户在什么样的情况下会跟谁进行什么样的接触，然后再来想怎么样抓住每一次接触，抓住每一次关键时刻，让企业获得增长。
卡尔森在书中为我们介绍了关键时刻的十大原则，如果你要想把一个企业改造成以顾客为导向的、有能力抓住每一次关键时刻的企业，那么你应该在十个方面做出改变、做出调整。由于篇幅问题，我简单为大家介绍一下其中5个。
1、做一个职业领导者
什么叫职业领导者呢？卡尔森对于领导者的定义，就是创造条件使工作得以推进的人。一个人之所以被任命成为领导，不是因为他无所不能，也不是因为他能够做所有的决策，而是因为他能够集众人之所长，同时他又能创造一个好的工作环境，能够让他的员工得到充足的授权和能力的培养去完成每一件工作。
比如，作者经常会听到某些主管会抱怨：“我已经4年没有休过假了！”作者说这类领导者只是把自己当成了决策机器，员工替他搜集好原始信息，并提出几个解决方案，他只需选择一个即可。既然只有他一个人知道公司的政策方向，那么重大决策就非他不可了。其他人根本不可能参与进来。
表面看来，高管似乎承担了全部责任。但不幸的是，这种做法根本是错误的。事实上，他并没有为所有重大事件制定决策，而只是对自己视线范围内的问题做了决定。
而且所有的决策都要你来做，你又不能耽误任何一个关键决策，最后的结论一定是你自己累“死”。今天的领导者所处的时代，在瞬息万变的商业环境当中，金字塔顶端的领导者绝对不可能，也做不到全盘操控每一个细节，一线的员工必须要有决策权，而且必须要有决策能力，所以这个是作为当代的一个职业领导者所必备的一项技能。
而且作为一个企业的经营者，如果想要把这个企业改造成为以客户为导向的，你就不能所有的事情都自己做决策。比如一场足球赛，前锋带着球到门口了，突然停下来跑到场边问教练说：“教练,我射左边还是射右边，我打高一点的还是打个贴地球？”这样的话，黄花菜都凉了。
同样的道理，对于航空公司而言，关键时刻的时长只有15秒。15秒的时间，一线员工也没有可能向上级汇报说明现在的情况，然后再等上级告诉自己怎么做，然后再去跟客户沟通说这件事我们可以怎样来帮你。因为如果这样的话，根本来不及。
2、建立扁平化的组织结构
组织要怎么样进行调整呢？卡尔森给出的建议叫组织的扁平化。这一点就要求所有以客户为导向的公司，在组织上面必须要有适应变化的能力，在面对客户的特殊要求时，一线的员工要可以做出正确的工作决策。
“管理”现在已经由高层管理者的专利转变为执行层面的责任。每个人都是“自己所面对的特殊情况”的管理者。而且在建立扁平化的组织的过程中，工作仍然要自上而下进行展开，比如高层管理者提出公司目标，中层管理者负责将这个大目标分解为若干小目标，交由一线员工完成。这样，中层管理者的角色就顺利地由管理者演变为支持者。
反过来，如果高层领导直接向一线员工授权，一线员工因为有了授权，所以就有更大的权限，就会越过中层经理直接向高层主管寻求帮助。这样一来，中间的中层经理就很难办，因为在原来的架构上面，中层领导习惯了对一线员工呼来喝去，他很难适应当一个支持者的角色，而且上下都绕过他的话，他的这个角色就会变得可有可无。
也许有人会说，既然要扁平化，那干脆把中层都去掉得了，就只留上面的高层决策者和基层的一堆一线员工。如果这样的话，管理就会变得很混乱，而且高层管理者的时间会被大量的琐碎事情占用。
所以正确的做法是建立扁平化组织的同时，也要保证工作自上而下的过程，确保公司的管理层提出公司的总体目标之后，中层人员要把这个大目标分解成若干的小目标传达给一线员工。但是，中层人员不是去要求一线员工按照他的方式去完成，而是要支持一线员工按照自己的决策和方式去完成任务，并且他要为一线员工创造完成任务的条件。
做到了这一点，那么高层决策者、中层管理者和基层的一线员工，才能够在扁平化的组织当中各司其职，能够把这件事做好。
3、该冒险的时候必须勇敢一跳
这一点很关键，但是很多企业却做不到， 作者说，无论是个人还是公司，该冒险的时候都必须要勇敢一跳。也就是，我们要勇于承担风险。我们也都知道该冒险的时候一定要冒险，但是很难做到，为什么呢？有几种可能性。
第一，认为定的目标太高了，达不到。
比如，卡尔森在平安旅行社的时候，打听到他们主要的竞争对手，在带旅客出去玩的时候，通过在旅行途中卖帽子、围巾之类纪念品的方式，从每个旅客身上能挣20美元。卡尔森一看自己公司从每个旅客身上才挣2美元，就有点急，他就找手下的员工，说这样不行，咱也得挣钱，咱也得照着20美元的这个目标走，你们只要能把业绩提升，干什么都行。
因为卡尔森觉得人家竞争对手能做到，所以咱也应该能做到。然后他手下的一帮人就开始想很多办法，什么有奖销售、抽奖、返利等，各种各样的工作全都做了，最后发现每一单的利润确实有提升，从原来的2美元提升到了8美元，但就再也上不去了。
卡尔森琢磨了一下，为什么我们不行呢？于是他带着人跑到竞争对手那儿去问，问人家怎么做到从每个旅客那儿挣20美元的。竞争对手说那20美元不是利润，而是收入，自己的利润实际上连2美元都不到。
所以，我们可以看出，有的时候不管行不行都需要试一试，试了以后可能没有成功，但是不去试永远无法成功。而且当你试过以后可能自己的潜力会更大。所以，你以为的那个达不到的目标，其实是经过努力可能远超过你原本设想的那个结果的。
第二，大部分的员工都习惯了照章办事，不习惯去做领导不喜欢或者不知道领导喜不喜欢的事，就想：“我不如就等着，领导命令我了，让我干什么我就干什么。”久而久之养成习惯了，就不去做那些冒险的事了。
第三，没有安全感。有些人可能也想做一些新的尝试，但是怕做不成功会被罚，所以在这种情况下就选择不做了。
那么在卡尔森眼中，要想让员工敢于冒险，正确的做法应该是怎么样的？就是你既然要给一线员工赋权，你就要给他决策的权限，你希望他直接跟消费者对接的时候有抓住关键时刻的能力，你就必须要允许他犯错，同时他也要有犯错的权利。
关键在于，他哪怕犯了错，或者做一件事情的结果没那么好，你在判断的时候，也是看他在做这件事的时候是出于对公司整体战略的好意，想要帮助公司整体战略实现，还是没有这样的目标，想到什么做什么，按照自己的喜好去做事。如果是前者，他就不应该被处罚，如果是后者，那就应该做调整。
4、 领导要注重沟通
一个以客户为导向，并且授权给员工的企业里头，优秀的领导者应该把更多的时间花在沟通上面。因为沟通能够提升执行力与利润率。作者说，在一个以顾客为导向、分权的公司里，优秀的领导者应该把更多的时间花在倾听上。
他与员工沟通，确保他们朝着共同的目标努力；他也和顾客沟通，使他们随时了解公司的新举措。要知道，领导发布的信息应该是越简单、越明确，越容易让人理解。
比如，北欧航空的做法是用一个红色封皮的小册子，他们就叫“小红本”，用这个“小红本”来解释公司的整体战略和愿景。每一页都很简单，就是几个大大的字，然后有一些卡通形象的飞机，帮助大家去理解里面到底说的是什么。
除了这些有形的沟通，还有一类无形的沟通，就是指领导者的一言一行。在一个企业里面，领导者的一言一行是会被随时关注的，甚至会被模仿。所以通过员工的一些行为，一个领导者的性格很快就会传到企业的角角落落。
有的时候我们也会看到，一些管理者会抱怨自己员工或者下属的那些坏习惯，但是如果仔细观察就会发现，这些坏习惯都有高层的影子，都是从那些高层的人身上学来的。很多时候，作为一个领导者也要时时刻刻关注无形的沟通，关注自己的身体力行在员工当中、组织当中所产生的影响。
5、 给予员工即时奖励
每一个人都希望自己的贡献能够得到赏识，员工也希望自己的工作得到上级的肯定，一旦员工的工作得到上级的肯定，那么他的自尊心和自豪感也必然由此而加强。在一个以服务为导向的行业里面，员工的自尊心、自信心增强之后，他自然就会体现在每一次对客户的服务过程当中。
1982年，北欧航空实现了扭亏为盈，而且实现了历史上最高的利润的时候，他们做了一件事，就是给全公司两万名员工每人发了一个包裹。这个包裹里面就有一块金表，金表的秒针是一架飞机。为什么发表呢？因为他们做到了全球准点率第一，所以给每一个人发了一块金表。包裹里面还有卡尔森作为公司的CEO写的一封感谢信，当然这个感谢信是印刷的，包括他的签名也都是印刷的。很多的员工收到这个包裹以后非常感动，就给CEO写信、写邮件表示感谢，说这么多年来，第一次收到公司给个人的感谢。
由此可以看出，工作的自豪感才是对员工最高的回报。每一个人其实都希望自己所供职的公司是全世界最好的公司，每一个人都希望当别人问自己在哪儿工作的时候，自己说出的这个公司的名字让人家会觉得很厉害”。
所以，没有任何一个人希望自己的工作做砸，也没有任何一个人希望自己所供职的公司做得比别人更差，关键就是我们能不能把员工的积极性、自豪感给调动起来。
作者说，只有了解员工真正渴望从工作中得到什么、员工对自己设定的目标是什么，以及如何发展自我来实现这个目标，领导人才有可能提高员工的自我价值感。这种健康的自我价值感一旦产生，必然带来高度的自信与强大的创造力，帮助他们迎接未来不断涌现的挑战。
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