项目中齐全的人员配备是获取成功的最重要部分，如果在项目中出现一些流程上的错误，但如果项目经理擅长雇佣和管理项目成员，那么最终也能获得项目的成功。一旦项目经理对于常规的机械性工作做的很好，但是项目中人员配置错误，那这个项目一定会失败的。
即使现在项目团队中每个人的工作做的都很好，项目经理还是需要帮助项目新成员不断的提升，组建一个合理的梯队型组织。这时即使由于项目经理不开除项目中的一些人，当现在团队中的某些人厌倦了项目中无休止的抱怨和责备时，自然会转身离去，那么由于梯队建设的存在，项目经理将会无缝的进行任务的转移。
每个员工都有自己的一套技能，个性和态度，所以在项目经理开始招聘之前，应该多多思考你的招聘条件。最简单的方法是列出项目新团队必须具备的最低技术技能，然后将该列表缩小，以确定每个人对于他们的具体工作必须具备哪些技能。接下来，想想你们团队中需要哪些角色，以下是常用的一些：
快速学习者：很容易测试潜在的候选人如何快速学习新概念，找出一些在项目中出现的复杂性问题，然后请候选人解决这些问题。在求职面试的压力下，这个人可以消化所需要出现的信息吗？如果没有，应该避免选择这个候选人。
负责任者：项目经理可以提出具体问题来衡量一个人的责任感，他们可以告诉你在某一个时间犯了一个错误，这个错误伤害别人吗？如果没有一个强烈的情绪反应来告诉你这样一个故事的人不是你想要找的人。
同理心者：同理心是很重要的，因为它引导与愤怒的客户沟通。在面试过程中，如果他们认为候选人是一个具备同理心的人，项目经理要学会询问参考。具备同理心的人往往比其他人更加同情别人，更适合处理项目中各种复杂的情绪沟通。
好奇者：在项目中成员很多时候解决的是技术问题，一个自然好奇的人最适合这种工作。在在面试时需要了解一个人是否具备好奇心，看他们是不是对什么新东西都进行尝试，这样就不会让项目经理感到失望，因为是通过他的内部驱动力来解决技术问题。
逻辑者：一个有逻辑的人将会处理复杂的问题，善于通过找出事情的原因形成解决方案，他们能够在项目中找到更有价值的东西，而且善于抽丝剥茧的排除笼罩在项目上空的迷雾，能够清晰的给出任务的各个脉络，如果面试者对于问题不善于条理分明的解说，那么就没有必要去雇佣他们。
值得信赖者：项目经理必须能够相信项目团队中的人员，因此在面试过程中，自己可以想象，坐在面前的人是不是自己在度假时自愿照顾项目中个人业务的朋友，问问自己是否相信他们收集的项目信息或材料，如果没有，那项目经理不应该雇佣他们。
项目中出现问题的时候，不能总是需要额外增加人力来解决问题，可以通过良好的培训，形成有能力的内部人员来进行支持。如果你不能准确的做到这一点，就是完全浪费了自己团队人员的能力。当前项目团队中的人员可能训练有素，但如果在面对新的系统，新的流程以及新的产品时，如果想要打造一个能带来胜利的团队，那么应该将持续培训作为优先事项，尤其是在推出新的事物之前。
为项目成员设定目标很简单：只需使用SMART（具体，可衡量，可实现，相关性和基于时间）。然而，边界稍微复杂一些，需要知道一件事情的信息背景，比如有没有涉及到其他部门的时间计划以及问题，这不是一个信任度的问题，而是如果你没有时间去了解一切，那么就不应该对一切负责，而只有了解到事情的详细背景和过程，那么当被要求跨界时，可以做出正确的判断，是否需要对这些事情负责。
在很多项目中，项目经理往往把项目团队成员单纯的当成资源来管理，形成一种非正常的主仆关系，但是项目管理的目标恰恰是与此相反的，是为了帮助人们更好的做工作。所以，项目经理不要总是认为自己一个人就能代表或完成整个项目，要将办公室的门敞开，让每个团队成员都知道自己的手机号码，不要担心去使用它，同样也要让你的团队做同样的事情。
如果项目中每个人都知道他们在做什么，那项目经理需要给团队成员一些赞美和纠正。一般来说，对于赞美应该是公开的，纠正应该是私下进行的。项目经理应该定期对团队成员的业绩进行绩效评估，并制定每个人的发展计划，用以保持住项目团队成员是最佳的人员。
通过定期举行会议来促进沟通，让项目中的每个人都知道他们是如何形成一个团队，对于出现的问题，应该进行公开的讨论，而不是去责怪任何人。告诉项目团队你想要讨论他们是如何遇到困难的，确保他们的操作流程是否正确，并就如何改进提出相关的意见和建议，这种方式才是打造胜利团队无价的输入方式。
当项目经理已经完成了前面所有的准备工作，那剩下的就是放心的让团队成员按部就班的完成他们自己的工作，除非项目经理需要深入的进行微观管理，否则接下来就是最简单的部分。要给予项目团队充分的自信，表明你是相信他们的。而如何持续做到这一点，项目经理要善于通过一些细节性的事件来表现出来，比如经常为项目团队订餐，鼓励进行团队建设活动，不断的提升项目团队的士气，让每个人都保持快乐的心态。
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