之前我们主要讲的是如何形成团队，我们讲了任务、人员、结构和协同，今天我们讲一个最重要的观念，就是：要“把员工当成资产”。
坦率地说，在很多企业里，员工、团队和整个组织的关系并不是健康的，所以，团队建设更多地还是工具性的，这样的团队，从长远看也没有生命力。
一般来说，在公司的资产负债表上，与员工有关的事都在负债栏里：应付工资，应付奖金、公积金；在公司的利润表上，与员工有关的都在费用栏里：工资、福利、所有分摊。这种看法在理念上就把员工和公司的目标对立了起来。
我觉得我们的员工地位应该在财务报表上变一下，要把员工看作资产，而不是负债；要看作利润，而不是费用。在企业管理的理念中，如果不能在资产质量和经营成果上找到员工的位置，就是管理的失败。
坦率地说，没有格局和阅历的人，不容易理解这些话的价值。我的学生就有人不理解，他就事论事，问我：怎么能在报表里做到上述的转化？我回答他，在报表上转化，是一个比喻，而在每一个领导者的心里完成转化。
10年多前，无印良品一度濒临倒闭，第三任社长上台后，大力执行改革，短短两年转亏为盈，创下了日本企业史上的“无印神话”。
那么什么样的企业才算得上优秀？能赚钱？能提供好的产品？不管是从能赚钱，还是从提供了好的产品等等角度，无印良品似乎都可以算得上是一个好公司。
但以上都只是基础，真正优秀的企业，其背后的企业文化和人才培养方式扮演了十分重要的角色。
也就是说，能留住对品牌有帮助的人才，也是一个优秀企业应该做到的。
无印良品在日本的员工流失率甚至保持在5％以下，员工工作效率非常高，其中的秘诀在哪里？
1、用柔性的岗位调动促进员工成长
2.用标准化的工作指南保证工作完成
3.三年内让他们争取当店长——用挑战磨炼新员工
4.管理新人工作让员工快速成长
5.注重交流与理解，培养良性的团队合作
我有一次去一家企业辅导，当时老板想给员工加薪，问我应该给哪些岗位的员工加、加多少？我说，你先告诉我三个东西：一是哪些岗位是公司重要的岗位；二是哪些岗位员工的流失率比较高；三是每个岗位的人效及所在部门的工资费用率（最近3年的数据）。
三要有固，核心的人才的稳定性必须更高，这是铁打的营盘。这个人才团队不稳，会直接影响企业的生存、制约未来发展。
员工流失率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期的员工人数×100%。
员工流失率=员工流失人数÷（期初员工人数 期末员工人数）×100%
1、员工不知道干什么。
2、不知道怎么干。
3、干起来不顺畅。
对于无印良品的成功，社长松井忠三把他总结为一句话:成功90%靠制度！
1、员工培育机制，给予员工足够的机会学习和成长。
2、以结果为导向，优化工作流程机制，准时下班。
鼓励员工独立思考，不做无意义的努力，拟定策略，然后执行，要有效率，制定死线，准时下班绝不加班。
尽管无印良品有一众热爱工作，甘愿为工作搭末班车回家的员工，但是领导阶层认为这样的低生活质量长久来看是削弱公司的生产力，久而久之这些员工生活只剩下工作后，能为公司带来的创新能量就减少了。
3、激励机制，做出好的结果，就会有好的薪酬待遇。
将员工要的薪酬和老板要的绩效融合成一个系统，找到一个平衡点作为共同利益的支点。如果将薪酬系统、绩效体系分开设置，必然造成两者之间的对立和矛盾。
模式精华：数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。
公司要敢于给员工发高薪酬，因为这样企业才有未来！
变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式
不要给员工薪酬设置天花板，让应该给予发挥的空间，让他的收入取决于工作结果。很多企业，不管是升职，还是提级别，归根到底，都是给员工加薪的噱头。
固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
在平衡点的基础上：
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道：
企业的效益越高，人效越高、成本越低、生产经理工资越高。反之，如果企业效益不好，员工薪酬也会受到影响。真正让员工和企业坐在了同一条船上。
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