近日，合肥市包河区出台了《区属中小学书记校长参与一线教学的规定》，区域50多名书记校长全部排出课表，陆续走上讲台。
这一举措引发热议。有观点认为，书记校长回到讲台是对的，只有听到前线的炮火声，才能做出正确决策。也有观点认为，绝大多数校长每天处理事务高达10多个小时，周末还要加班。他们心力交瘁，健康透支，还能做好一线教学工作吗？
各种意见交织下，一个更深层次的问题浮出水面：校长的根本职责，究竟是什么？
一位校长是否称职、优秀，主要是看所任职学校师生的发展状况。那么，校长自己上课与学校发展有无必然联系？
一位校长有精力走进课堂、坚持上课，是值得敬佩和学习的，这有助于校长了解教学前沿，体会教师的教学状况；还可以更好地融入到学生中，了解他们的想法、需求和困难，以便在学校整体工作中做到有的放矢。
但事实上，“校长上课”是“学校发展”既不充分也不必要的条件。“校长上课”不会必然带来学校发展，学校发展也不一定非需要“校长上课”。在现实中我们发现，名师不一定能够成为优秀校长，而优秀校长也有许多并非是特级教师、学科带头人。究其原因，实乃校长的专业并非“教学”，而是“学校管理”，即“校长是履行学校领导与管理工作职责的专业人员”。
校长专业标准中指出，作为一校之长的专业人员，校长主要承担规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调试外部环境等职责。仅就核心的“领导课程教学”而言，校长应该重点做好“学校课程的整合建构和课堂教学的具体指导”两项工作。
一方面，衡量一所学校的办学水平，其核心就是“课程”。课程，是校长需要花大力气进行研究和制订的，尤其是“一图一表”：
“一图”，指的是学校的课程图谱，这是学校在系统研究的基础上拟定的“食谱”，这份食谱既要让全体吃饱，也要让个体吃好；“一表”，指的是学校的课时计划安排表，这是为了明确每个年级所有课程的内容和课时安排，只有在课时计划安排表中落实了，学校的课程才会真正落地。
从这个角度看，校长上课有一定意义，但最重要的是引领整个团队进行深入研究与实践。
另一方面，校长在领导课程教学中走进课堂，能够具体指导教师的课堂教学。校长可以通过组织研讨活动、听评课促进每一位教师的发展。校长要作为教师的同行者，通过日常的研究鼓励老师们批判和反思现实的教学，以激发教师的内在动机。即使要亲自上课，也要开放课堂，让教师能够获得启示。
总之，校长如果精力允许，可以亲自上课，但最好是通过课程改革来引领学校整体发展。
在今天，中小学管理仿佛越来越难。难在推动创新成为学校的常态动作；难在教师面临各种工作困境和职业难题需要支撑；难在时代赋予人人充分的“个性”增加了教育的复杂度；难在社会发展对教育提出的行动要求越来越多：复杂性管理、多样态学习、走班式课堂、互联网 教育、综合考评改革……各个环节，千头万绪一双手，怎么办？
所以一位好校长，首先要学会发现并赋能一支优秀的中层管理团队——在他们的领衔下，各部门高效运转，有机配合，千头万绪才能有机联系。
如何才能真正激活学校中层的潜力呢？从校长的角度有几个方面的建议：
重建认知——中层力量才是学校变革的决定性力量。我们常说，“一个好校长等于一所好学校”。然而，随着数智化时代的来临，这种认知也正在被颠覆。学校更多呈现“多轮驱动，系统整合，人人都是领导者，人人需要领导力”的状态。因此，校长要通过清晰、有效的授权与分工，从每一个维度，去顶高学校教育的空间高度，推动学校教育问题的系统解决。
有效授权。对中层的有效授权要建立在三个原则基础上：一是拓展维度，把学校工作立起来，让“四梁八柱”协同支撑；二是聚焦一线，调动中层的最终目的，是促进一线师生教与学的效能；三是赢在中层，学校变革的智慧，是学会强化中枢，实现中层发力。
职能定位。作为学校运营执行系统的关键环节，中层职能设定不能窄化和矮化，要同步指向三个维度：承接愿景，协同周边，营造势能。向上，中层要承接学校发展愿景，下情“上传”；横向，中层需协同周边，左右联通；向下，中层要团结基层队伍，上情“下达”。中层有效发力，形成势能，最终才可能转化成学校前进的动能。
夯实素养。提升中层领导力，校长要“聚焦行为，夯实素养”，从七个方面展开引导，层层递进：目标和标准执行力、团队和自我领导力、专业与研究穿透力、系统与结构搭建力、支持与陪伴赋能力、协同及卷入运营力。
什么是第一使命呢？我的定义是：
第一是最重要的工作，这项工作做不好，教育质量就上不去，人才培养的功能就会被削弱，学校的地位也会受到影响；
第二是最基础的工作，是做好其他工作的前提，离开了它，学校就办不好；
第三是最持久的工作，不是一朝完成永久受益的，需要不断维护，不断创新。
用这样的标准去衡量，校长的第一使命只能是促进教师的专业发展。校长的工作没有比促进教师专业发展更重要、更基础、更持久的了。
前不久与于漪老师交谈，没想到她和我的想法惊人相似，她说，校长的使命发展教师第一，发展学生第二。这里的第一、第二显然不是说重要性第一、第二，而是说，只有教师发展的工作做好了，学生的发展才能得到实现。没有教师的发展，就没有学生的发展。
人们经常说，校长是学校的灵魂，教师是质量的关键，这里的教师当然不是一成不变的教师，昨天合格的教师，不等于今天仍然合格，今天合格的教师，不等于明天仍然合格，教师只有与时俱进才能保持思想观念、能力水平的领先。
李希贵曾经写的一本书：《学生第二》，因为这个书名还产生过一些议论，其实学校以学生为本，以学生的发展为出发点和落脚点，这样的道理李校长自然是十分清楚的。看了书就明白，他说的是，要想使学生得到好的发展，首先要使教师有好的发展，因为每天直接面对学生的是教师，校长直接面对的也是教师，所以促进教师的专业发展是校长的第一使命。
校长需要明确地认识到这一点，把做好促进教师专业发展的工作放在最重要的位置。
校长是干什么的？
校长的第一大职责，肯定是管理这所学校，保证学校的有效运行，包括筹措教育经费，人财物等资源的配置，工作任务的分配、监督和评价，包括做好员工的思想工作，保障学校安全，维护好学校对外的公共关系等。
校长的第二大职责，是为员工提供服务。这是校长与企业高管、行政长官有明显不同的地方。校长的管理有许多是通过服务来实现的，包括为教师谋福利，为教师的职业发展提供支持，包括创造适合学生的教育模式，解决学生在成长中遇到的问题。校长为师生员工做好服务，绝不是一句好听的话，而是要落在实处的，这是校长这个“长”与其他“长”最大的不同。
校长的第三大职责，是专业引领。校长，应该是学校课程体系的设计者，是教师专业队伍的把关人与评估者和培训师，是学校教学改革的总设计者，是教学质量的总监控人。这些职责，都需要校长有相当的学术素养。
校长的第四大职责，是学校运营规划，包括学校发展目标的确定，学校办学层次与规格的谋划，学校核心竞争力的分析，学校发展阶段的判断，学校发展问题的诊断，学校发展路径选择等。我们都讲校长负责制，“负责”，主要就是“对学校发展负责”。
有的时候，校长这四个职责，在具体实行的时候难免是有冲突的。怎么办呢？我个人的经验是：不求做完人，但要做个明白人，要想清楚：我属于哪一种类型的校长，我就把那一类型的校长所应有的品质做到极致。
我以管理能力见长吗？那我把学校管理得井井有条，人财物分配得清清楚楚，日常工作顺顺当当。
我是以服务意识、服务能力见长吗？那我就全力解决师生员工的困难，为大家提供保障，创造良好的氛围。
我以学术引领的能力见长吗？那我把自己对教育教学的研究成果，转换成学校教育教学方面的工作实施方案、标准、流程、模板、工具，使老师们的工作更科学更有成效。
我以学校经营能力见长吗？那我就踏踏实实地做一个经营型校长，根据学校所处位置，着眼于长远，谋划学校未来一段时期内，如何抢占制高点，找到突破口。
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