杨贵院:毫无疑问,流程银行建设会充分利用到信息科技技术,由此才能顺利实现前中后台有效分离。银行的信息化分为五个阶段,即局部开发、内部集成、业务流程再设计、业务网络再设计和业务范围再定义。后三个阶段才表现出革命性的变化。只有创造性地运用信息科技技术,对商业银行传统业务流程和组织架构进行再造,才能真正发挥信息技术对银行降低经营成本、加快办事速度、提高经营效率、增强竞争力等方面的巨大潜能。信息技术的深入渗透,必然要求农村中小金融机构的组织架构从职能导向转向流程导向,设计出起于客户、止于客户的流程模式。同时,农村中小金融机构信息技术的应用必然使运行业务流程形成“前台前移、中台上收、后台集中”的发展趋势,从而实现前中后台的有效分离。
“前台前移”就是充分发挥客户在金融服务生产流程中的作用,允许客户直接采用自助服务的电子分销系统,即通过网络银行、电话银行、移动电话银行、互助式电视银行、自助银行等,将前台业务系统的概念从人—人界面逐步扩展到人—人与人—机界面并重。
“中台上收”,就是将中台风险管理、会计核算与财务管理等尽可能集中到总行层面,形成由董事会和高级管理层直接领导的、以独立风险管理与内部控制管理条线为核心,与各个业务部门及分支机构紧密联系的全面风险管理系统,保持内控人员、风险管理人员和审计人员的独立性,并确保风险管理决策与业务决策的适度分离。而这种独立的风险管理与内部控制的系统运行必须建立在信息集成管理和信息管理系统的基础之上。
“后台集中”是指以数据大集中的大机延伸方式,将各分支机构的各业务系统的后台运作处理,集中到一个成本较低的地域中心来处理或直接进行业务外包处理。集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式,通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业,将风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制,极大提高了业务管理效率,降低了风险并减少了运营成本。目前,国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验,加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。比如,民生银行较早实现对会计业务的集中后台处理,使前台集中精力开展营销服务。工行上海分行统筹后台管理,各个支行主要成为营销部门。而招行早在1999年就在总行层面设立了“单证处理中心”这一独立运作的二级部门,集中处理深圳本地和异地中小规模分行的国际结算业务。此外,各主要商业银行都已按照单中心或多中心模式基本实现了全行的数据集中管理。
实践中的应用
以“大总行—小支行”为特色,经营模式为矩阵式设置,以事业部(业务线)为基础,机构扁平化,业务操作流程化。
主持人:矩阵式业务管理,事业部制组织架构,这种流程银行的建制在天津滨海农村商业银行(以下简称农商行)已先试先行。听一听他们的现身说法。
白雪峰:滨海农商行构建流程银行首先体现在组织架构的改革。概括起来说,即经营管理体系以“支持保障、资金计价管理及营运、机构网点管理、授信审批、事业部制经营”五大板块为管理主线;以“大总行—小支行”为特色;经营模式为矩阵式设置,以“事业部(业务线)为基础,按照机构扁平化、业务操作流程化”的原则。改革力度最大的一项工作就是将各分支机构的贷款权上收,统一集中到总行,根据贷款额度及性质不同分别由公司银行部、零售银行部、信用工程部管理及经营,实行纵向集约管理、集约经营。
解决人情贷款的根本之策就是贷款审批发放权上收,而贷款权的上收势必会影响小额贷款的便利性。为了最大限度地保持服务“三农”的高效灵活性,我们在总行专设信用工程部,搭建信用共同体,专门针对农村或城区小额贷款开辟一条绿色通道,依据授信流程进行审批,集中授信1~2亿元,一旦获批后信用共同体在哪个支行,就由哪个支行的人员按要求发放小额贷款。具体作法以某商城为例,这个商城有500个商户,由商城管理机关把商户组织起来成立信用共同体,商户联保;我们选一位“掌控人”,支付给他薪金报酬,让他作我们的编外营销人员。如果所有商户第一年全体都按时还本付息,第二年银行就将利率下降10%;第二年如果仍能全部还本付息,银行再降10%;但如果第三年时有一户未能按时归还本息,银行将不再给予优惠且追收原享受优惠的利息。
我们还实行移动定价(即成本计价)与事业部制,集约管理和经营,对有限的资金进行低风险、高效率的优化配置。所谓“移动定价”,就是利用利率杠杆,对不同规模、风险和投向的贷款制定不同的利率。移动定价从根本上改变了银行的存贷款配置机制。在传统存贷款管理架构下,绝大多数存款留在分支机构,而在移动定价架构下,分支机构的存款借助价格机制和结算系统全部转移到总行,换言之,总行明码标价购买了各分支机构的存款,购买价格就是基本的资金成本,再加上资本回报率、通货膨胀率、风险溢价和管理费用就形成内部贷款移动价格。在这样一种设计下,总行就可以通过调整利差水平控制各分支机构的贷款行为,以有效防范贷款风险和控制贷款投向。在移动定价设计下,分支机构事实上成了总行的存款银行,而总行各部则成了事实上的贷款银行,这样一种设计势必要求组织体系的重构,这就是事业部制。
事业部实行垂直管理,各基层银行的信贷员随着业务的走向归属到相应的事业部中,但人员关系还在基层。财务管理实行派驻制,下辖20家支行全部由总行直派财务主管,其考核交由当地支行,但其一年的收入并不由支行发放,而是直接汇缴到总行财务部,财务部将20个人的收入相加再平均分到每个会计主管手里,这样会计主管跟当地的经营没有直接利害关系。另外,会计人员还可随时交流,在各支行间调动,这样就从根本上避免了过去的会计风险隐患。总行对会计主管的唯一要求就是真实做账,如果做账不真实,一经查出立刻丧失任职资格。
主持人:构建流程银行对农村中小金融机构来说不啻是一场“革命”,这一系统工程对于各个方面提出了哪些要求?
杨贵院:基于战略的组织变革与流程银行创建是一个系统工程,需要整体推进和配套改革。首先是员工队伍建设。客户经理人员要对资产、负债、中间业务的一揽子金融产品了如指掌,能够对纷繁复杂的金融产品加以选择,提出适合客户需要的组合营销策略。流程重组还将增加产品经理、风险经理、理财经理等新的工作岗位和加速员工的岗位流动,一方面对员工素质提出了更高要求,另一方面,工作的丰富化也将提升员工的工作满意度。第二,适当的协调与激励机制。协调机制既是对流程重组的适应,又是为了确保流程重组的有效运行。流程银行建设的关注点一是统筹上下级行关系,发挥协同优势,促进积极性、主动性有效发挥;二是统筹分销渠道,实体网点、电子银行和客户经理队伍相得益彰、优势互补;三是统筹前后台部门职能,要求中后台对前台的要求能迅速响应。重组后的协调主要依靠机制和体制,尽可能地使用网络手段,降低协调成本。协调政策和激励要有机结合,在产品定价基础上,以价值创造为导向,有效配置资源,提供推动健康、可持续发展的机制保证。第三,企业文化变革。基于流程的组织变革必须是有组织的最高层发动,所以变革前要通过广泛的沟通,营造变革大势所趋的氛围,引入创新精神,变革企业文化,以减少组织变革的阻力。同时,以组织变革进一步推进先进企业文化的形成和发展。