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关于企业工龄工资，曾经有一位老板跟我分享过这样的一个案例。

该老板是做连锁超市企业，其中一家超市门面有8位收银员。收银员的工资结构是基础底薪+工龄工资+200绩效工资+其他补贴等，每月的薪酬基本都是固定的，除非因为收错钱按一定比例少发！

一日，新员工小陈找到老板。小陈：老板，我来公司已经快一年了，您对我的表现这么评价呢？

老板：你的表现很好啊，虽然是新员工，但每个月都被评为优秀员工，你的努力是公司所有人都认可的。

小陈：老板，那您对老王的评价呢？

老板：老王已经是我们公司的老员工了，工作有了5年。但很多员工反映过老王工作有些懒散，确实需要注意一下了。

小陈：老板，我在公司工作是最努力的，公司也对我是认可的。为什么我的工资只有3000,。而老王工作懒散，拖延，为什么他的工资比我高，他拿了3500？

老板：因为老王比你早来了5年，他多出来的是他的工龄工资而已。

小陈：老板，请问您给我们发公司是根据当月的表现来发的吗？

老板：是啊！

小陈：那我每个月表现比老王好，薪酬不应有所激励吗？老王虽然已经是5年的老员工，但在过去的5年，您没有支付过他薪酬吗？我觉得您只按任职的时间加工资，不按当下的贡献加工资，有些不合理！

在这对话过程，小陈说的不无道理，这也让老板一直对工龄工资作为加薪手段的思考！

万达老板王健林曾说：万达员工每年增加工龄工资100元/月，这就是加工资啊。

在曾经人才供给大于市场需求的年代，工龄工资无疑是一种加薪方式，既简单又形似公平。十多年前每月加10-20元，后来大家都觉得幅度大小，便开始逐年增加其力度。

我们来做个计算：

假设某企业有100名员工，企业每年加工龄工资100元，如果员工月均工资是5000元。那么：加薪幅度：2%；企业每年多支出：10000元。

这种加薪的速度远低于实际通涨率。所以，现在靠工龄工资为员工加薪的企业，显然是市场竞争上是不够的。而且加薪方法简单粗糙、力度小、弹性小，这加薪加上去对员工没感觉，反而增加了企业的成本负担，明显是不明智之举。

某制造型企业，拥有500多名员工，工龄工资的占比达到5.85%，这无疑是该企业难于承受的重要负担。

1、认可员工过去的表现和贡献。（似乎并不成立，因为人人有份，按年均加）

2、为员工加薪。（幅度小，力度低，基本上不能独立成为加薪元素）

3、鼓励员工持续为公司服务。（已经成为员工应得收入，按年自然累加，有表现无关）

KSF将员工的人性与老板的需求进行了高度的整合，将薪酬与绩效融合成为一个系统，引导员工一边努力给自己加工资，一边为企业创造价值与增值。老板要先懂得利他，员工要学会共赢。让员工赚到钱了，企业才能赚到更高的利润！

第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。

对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。

第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

有人说，考核是双刃剑，做好会让魔鬼变成天使，做不好会让天使变成魔鬼。我的看法是：利益驱动，着眼于人的利己心，本质上就是让天使变成魔鬼；

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