作者：熊老师
绩效目标：目标是一切管理的开始
华为获得成功的重要原因之一就是华为有着完善的目标管理法。任正非深知目标是一切管理的基础，而管理的最终目的是高效率地实现目标。当然，最重要的是小目标服从大目标、个人目标服从整体目标、短期目标服从长期目标，这样，目标之间互为助力，才成就了华为的登顶之路；反之，欲速则不达，无对个人还是对企业的发展都有害无益。
每一项工作都必须为达到总目标而展开
每一个企业经营的总目标都应该是企业价值的增长、利润的增长、企业经营规模的增长。企业所有活动的展开、进行，都是为了达到这个总目标。
华为初创阶段的管理方式受任正非个人英雄主义的性格影响较大：任正非关于理想的召唤和引领、经典的具有煽动性的激情口号和语录、运动式的内部自我批评的交流方式等，共同构成了华为早期最有效的激励方式。华为产品很快占领了国内市场，把外国电信设备制造商挤出了中国。
1995年，华为成长相当迅速，规模也急剧扩大，原有的个人英雄主义式的激励法，已经不适合用来管理一个几万人的大企业了，企业的各项工作陷入了僵局，严重影响了企业的效率和市场拓展。
任正非于1996年开始了他的全球化征程，在与欧美企业合作的过程中，华为的问题暴露出来了，如缺乏量化的标准、没有评判和奖励的尺度等。任正非发现了这些问题之后，便开始面向国际公司借鉴其管理体系。因为企业必须遵循通行的商业价值观，以及一系列标准流程和制度管理，才能更好地实现企业的价值目标。因此，管理现代化的趋向，是华为打开国门，走向世界的必然。
1996年，美国HAY咨询公司中国香港分公司任职资格评价体系第一个进驻华为。
1997年年底，任正非先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。华为采取了联盟策略。联盟者会考察联盟公司是否具备长期发展的潜力，他们会对联盟公司的业务流程、各种管理制度进行评估。这是一条间接路线，联盟者实际上起到了改变甚至重塑华为的作用。
任正非还斥巨资引进了ISC等供应链和产品开发的相应软件，为华为聘请了德国国家应用研究院（FHG）的质量管理顾问、普华永道（PWC）的财务顾问和毕马威（KPMG）的审计。
1998年，《华为基本法》正式颁布实施。同年，任正非支付数千万美元的咨询费，正式聘请IBM为IPD提供咨询。华为以前的管理模式以部门为管理结构，此举使华为的管理模式变为以流程为核心。
2002年，华为请英国BT公司对华为进行管理认证。
2004年，华为被列入BT公司的短名单，有了竞标的资格。事实上，一开始英国人并不相信中国人可以生产出符合质量标准的交换机。英国BT公司对华为的考核，首先在管理体系、质量控制体系、环境等方面，以确保华为对客户交付的可预测性和可复制性；其次才是产品技术层面的考核。英国BT公司对华为的考核还包括华为供应商资信审核、华为合作伙伴的运营和信用考查，甚至还包括华为员工的食宿等生活条件，一共有五项指标，华为获得了四个A和一个A-。
为了占领欧美市场，让企业产值有大的增长空间，华为斥巨资不断改进管理规则、完善公司的管理模式。
同样，在华为的层级、部门关系中，一切的行为都是围绕“项目”进行，后勤行政支持、中研机构支持、项目主管支持，上面各个层级领导的支持，都是为了接单、为了增加营业收入、为了把项目顺利地做好、为了把产品卖出去、为了利润增长。
在业界其他企业都热衷于搞创新、创造的时候，虽然华为建有中研院，专门组织世界上最优秀的科技人员搞创新及新技术、新材料研究，但任正非公开宣称：华为只做市场需要的东西，即能卖出去、能变成利润的东西。华为在公司的创新问题上一直强调价值理论，不是为了创新而创新，而是为了创造价值而创新。
华为到底在坚持什么样的狼性文化？
任正非说：“物质薪酬是生存的保障，一定要给他加薪的机会！”
但是加薪不是无条件的，这样会助长员工贪婪，一定要让员工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给员工多少钱都不过分。
以奋斗者为本是华为的文化，一系列的奖励制度，也保证了让奋斗者不吃亏，让奋斗者去创造华为的奇迹。
好的平台，就像华为这样，员工通过奋斗能够实现自己的财务自由。虽然累一点苦一点，没有时间逛街、泡剧、聚会，却也过得充实，无论是给职业发展还是未来规划，都打下了一个基础。
很多公司喜欢去华为挖人，认为华为的员工就是有狼性。然而这份狼性却是华为独特的利益分享机制锻造的结果。这些企业聘请华为离职员工，最后非常失望！
原因很简单：这些企业没有这种利益分享机制！再好的种子，离开了合适的土沃，也很难开花结果！
绝大多数的管理者都是在管理员工、索要绩效的时候，对员工大谈契约精神、奉献精神，而在给钱给股权的时候，画画饼谈谈情怀。
华为2017年度实现全球销售收入6036亿元人民币，同比增长15.7%；净利润475亿元人民币，同比增长28.1%！
这个收入有多牛呢？
是阿里（1582.73亿）的4倍，华为的年收入，是中兴（1088.20亿）的5倍多，是小米（约为1000多亿）的6倍
大河涨，小池满，若仅以支付雇员工资、薪金及其他福利金额、时间单位计划项目下金额计算，以18万人计，2017年华为员工人均年薪酬为68.9万元。
任正非说：
“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”“也许是我无能、傻，才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。”“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”
在华为，员工看到公司年报都感到自豪和骄傲，不仅仅公司的业绩有自己付出的一份努力，更是因为公司的利益也与自己的利益挂钩：公司越赚钱，员工收益就越高。
1. 给员工增加加薪的渠道，让员工通过自己的努力获得高薪
2. 将员工的薪酬与价值结合起来，员工获得高薪资，企业获得高绩效，实现员工和企业的互利共赢
以某生产经理KSF模式为例：
第一步：选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标
总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训
第二步：根据每个指标的重要程度设置相应的权重
第三步：根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点
这个平衡点对员工来说比较容易达到，所以员工压力不大。
对于企业来说，只做的不比去年差，所以平衡点上加薪不会增加成本。
第四步：将员工的薪酬分为固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），将宽带薪酬分配到6-8个指标当中
第五步：根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度
KSF薪酬全绩效是给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。它不单边给员工强压目标、任务，更强调给员工加激励加动力。不让员工只为公司而工作，更希望员工为自己而努力员工收入不是公司给的而是自己创造出来的。最终实现员工利益与企业效益高度黏合，目标一致，利益趋同。
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